Định nghĩa lại Beike

Hỏi AI · Tại sao Shell lại khởi động một cuộc cải cách quy mô lớn trong giai đoạn thị trường bất động sản trầm lắng?

Phóng viên Điền Quốc Bảo

“Có lẽ khách hàng sẽ không còn nhận được các cuộc gọi làm phiền từ nhân viên môi giới của Lianjia nữa.” Ngày 4 tháng 4, tại một cửa hàng Lianjia ở Bắc Kinh, khi nhân viên môi giới Dương Tuyết nói câu này, gương mặt chị hiện rõ sự nhẹ nhõm như được giải thoát. Chị cho biết, bản thân nhân viên môi giới cũng không muốn gọi điện cho khách hàng thường xuyên, nhưng trước đây vì áp lực KPI nên buộc phải làm vậy; không chỉ phải gọi cho người mua nhà, mà còn phải gọi cho người bán nhà. Chị cũng hiểu rõ hành vi này đặc biệt khiến người ta khó chịu.

Tình hình này đang dần được cải thiện. Một số cửa hàng Lianjia ở Bắc Kinh đã bắt đầu điều chỉnh các chỉ tiêu KPI, từng bước hủy bỏ các hạng mục đánh giá cũ như điểm danh, xác nhận hai chiều. Chỉ tiêu tương đối rộng “đạt được sự tin tưởng của khách hàng” được nâng lên mức độ cao chưa từng có, trở thành mục tiêu công việc mới của các nhân viên môi giới như Dương Tuyết.

Cuối tháng 3, ông Bành Vĩnh Đông, Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành Công ty TNHH Shell (Beike Holdings), đã phát hành một bức thư nội bộ với tiêu đề 《Lấy người tiêu dùng làm trung tâm, tái thiết tổ chức của chúng ta》, công bố khởi động một vòng điều chỉnh kiến trúc mang tính hệ thống, liên quan đến nhiều mặt như cơ cấu quản trị tập đoàn, hệ thống quản lý theo khu vực, phân chia các mảng kinh doanh và cơ chế bổ nhiệm cán bộ.

Trong bức thư dài hàng vạn chữ này, ông Bành Vĩnh Đông yêu cầu toàn bộ các nhà quản lý, đặc biệt là các nhà quản lý tuyến đầu, phải đi sâu hơn vào tuyến đầu, đến gần nhân viên môi giới, bám sát người tiêu dùng, trực tiếp tham gia triển khai hoạt động kinh doanh. Còn riêng ông Bành Vĩnh Đông, ông trực tiếp ngồi chỉ đạo tại Lianjia Bắc Kinh, dẫn dắt việc khám phá mô hình mới cho sự phát triển trong tương lai của doanh nghiệp.

“Chúng tôi không có lựa chọn.” Ông Bành Vĩnh Đông nói, khi thị trường bất động sản bước vào giai đoạn phân hóa và biến động, điều mà người mua lo nhất là “mua nhầm nhà”; điều mà người bán quan tâm nhất là “có ai thật sự hiểu căn nhà của tôi, giúp tôi bán thật tốt hay không”. “Ai có thể kiên thủ quan điểm thị trường trung lập, kiên định đứng về phía người tiêu dùng, giúp họ đưa ra lựa chọn tốt hơn, thì người đó mới thật sự tạo ra giá trị.”

Đại điều chỉnh

Một nhân viên của Shell cho biết với tờ Quan Sát Kinh Tế (Jingjiguancha), trước đây mọi người nghe loáng thoáng rằng công ty sẽ thúc đẩy cải cách, nhưng không ngờ mức độ điều chỉnh lại lớn đến vậy.

Thứ nhất, ở cấp độ tập đoàn, Shell thành lập ủy ban quản lý cải cách do ông Bành Vĩnh Đông dẫn đầu và có sự tham gia của các phó tổng giám đốc cấp cao, chịu trách nhiệm phá vỡ sự ngăn cách giữa các bộ phận, tái cấu trúc kiến trúc kinh doanh, hệ thống đánh giá khuyến khích và cơ chế phân bổ luồng nguồn lực. Đồng thời thành lập năm ủy ban quản lý chuyên biệt gồm vốn nhân lực, chiến lược và vận hành, nghiên cứu và phát triển – sản xuất, an toàn, kỷ luật văn hóa, nhằm tăng cường quản lý theo chiều dọc của tập đoàn đối với các yếu tố vận hành cốt lõi.

Thứ hai, Shell tái tổ chức các bộ phận hỗ trợ hậu trường. Tuyến công việc nguyên nghiên cứu và phát triển được tách thành tuyến công việc độc lập về sản phẩm và tuyến nghiên cứu và phát triển; thành lập bộ tổng cán bộ, chức năng của bộ nhân lực – tổ chức được sáp nhập toàn bộ vào, nhấn mạnh rằng cán bộ phải “đi xuống tuyến đầu”.

Thứ ba, Shell hủy bỏ cách thiết lập hai đại khu vực phía Nam và phía Bắc trước đây, chuyển sang việc tập đoàn trực tiếp quản lý mười khu vực gồm Thành Đô, Trùng Khánh, Quảng Châu, Hàng Châu, Nam Kinh, Thâm Quyến, Tô Châu, Thiên Tân, Vũ Hán và Tây An. Ông Lý Phong Nham, phó tổng giám đốc cấp cao, giữ chức quan thành phố (thành phố) giám đốc vận hành (Chief Operating Officer), chịu trách nhiệm công việc quản lý vận hành tổng thể của mười khu vực.

Thượng Hải trở thành một chiến khu độc lập. Ông Hoàng Nguyệt Bình, nguyên tổng giám đốc Tô Châu, được thăng lên làm phó tổng giám đốc cấp tập đoàn, chịu trách nhiệm toàn diện về vận hành và quản lý của Lianjia Thượng Hải. Do Thượng Hải là phong vũ biểu của thị trường bất động sản hàng tồn (thị trường có sẵn), Hoàng Nguyệt Bình còn mang trọng trách khám phá mô hình “dịch vụ cư trú tích hợp” dạng vòng khép kín tại Thượng Hải.

Thứ tư, Lianjia Bắc Kinh trở thành căn cứ địa lớn của cuộc biến đổi kinh doanh lần này, do chính ông Bành Vĩnh Đông trực tiếp ngồi chỉ đạo. Lianjia Bắc Kinh thành lập ủy ban chiến lược, thiết lập trung tâm chuyên trách phía hậu (trung tâm trung đài chuyên nghiệp), khu vực phía Đông và khu vực phía Tây; lần lượt do ông Hào Dự Phong, nguyên tổng giám đốc Lianjia Bắc Kinh, ông Lương Lỗi, nguyên tổng giám đốc mảng lắp đặt trọn gói tại Bắc Kinh, và bà Trương San San, nguyên tổng giám đốc mảng Huiju tại Bắc Kinh, phụ trách. Trên cấp độ thành phố, hợp nhất ba mảng kinh doanh chính là giao dịch bất động sản (nhà mới và nhà cũ), Huiju (cho thuê) và lắp đặt trọn gói.

Nhiều người trong nội bộ Shell tiết lộ rằng, cuộc biến đổi của Shell vẫn đang ở giai đoạn khởi động. Dù hệ thống kiến trúc và việc bổ nhiệm nhân sự đã được công bố chính thức, nhưng để toàn bộ điều chỉnh triển khai hoàn tất còn cần thêm một khoảng thời gian.

Ngoài Lianjia Bắc Kinh do ông Bành Vĩnh Đông trực tiếp ngồi chỉ đạo, mười khu vực và Thượng Hải về nguyên tắc vẫn duy trì trật tự vận hành kinh doanh như trước. Sau đó sẽ tiến hành các cuộc thăm dò tích hợp “ba trong một” về nhà mới, nhà cũ và dịch vụ cư trú, dựa theo đặc điểm thị trường của từng khu vực và thành phố.

Theo thông tin được biết, Lianjia Bắc Kinh bắt đầu thử nghiệm ở phạm vi nhỏ đối với nhiều sản phẩm mới nhằm phục vụ chủ nhà, bao gồm: tự động chốt giao dịch theo mức giá “đáy” trong kênh riêng (private domain) của chủ nhà; Open Day tập trung xem nhà; nhân viên môi giới do chủ nhà tự chọn trong danh sách giới thiệu; phân tích đối thủ và đề xuất định giá do AI tạo ra, v.v.

Tái định nghĩa

Theo quan điểm của ông Bành Vĩnh Đông, vấn đề cốt lõi mà người tiêu dùng hiện nay đối mặt không phải là thiếu thông tin về bất động sản, mà là quá tải thông tin; không phải chính bản thân khâu giao dịch, mà là bản thân quyết định giao dịch. “Hôm nay khi chúng ta lại nói về ‘đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng’, về bản chất, đó không còn là kiểu đáp ứng nhu cầu đơn giản như trước. Thay vào đó, cần tái thiết năng lực dịch vụ của chúng ta xoay quanh phương thức quyết định mới của người tiêu dùng, cảm nhận rủi ro, thói quen tiếp nhận thông tin và kỳ vọng về nơi ở; đồng thời cũng phải tái cấu trúc hệ thống nội dung, hệ thống sản phẩm và cách thức tổ chức của chúng ta dựa trên giá trị của khách hàng lâu dài.”

Một người phụ trách cửa hàng của Lianjia Bắc Kinh cho biết với tờ Quan Sát Kinh Tế rằng, thành tích của cửa hàng nơi ông/bà làm việc đang giảm sút rõ rệt, nhìn bằng mắt thường là thấy được. Cả mảng nhà mới và nhà cũ đều bị ảnh hưởng. Trong cơ chế trước đây, đa số nhân viên môi giới ở trạng thái “làm cho qua ngày, không hiệu quả”, vì vậy “mọi người đều tràn đầy kỳ vọng vào cải cách lần này”.

Việc Shell khởi động một chiến lược và điều chỉnh kiến trúc quy mô lớn lần này, vừa xuất phát từ áp lực thị trường bên ngoài khi ngành bất động sản chuyển từ thời đại gia tăng (tăng trưởng theo lượng mới) sang thời đại tồn lượng, vừa có nguyên nhân thực tế là doanh thu và chỉ tiêu lợi nhuận của bản thân doanh nghiệp đang chịu sức ép.

Cục Thống Kê Quốc Gia (theo dữ liệu) cho thấy: năm 2025, diện tích bán nhà ở thương mại mới trên toàn quốc giảm 8,7% so với cùng kỳ; hai tháng đầu năm 2026, mức giảm so với cùng kỳ là 13,5%.

Một người làm nghề môi giới ở một thành phố tuyến một cho biết với tờ Quan Sát Kinh Tế rằng, trong quý đầu năm nay, lượng giao dịch nhà cũ của thành phố nơi ông/bà làm việc nhìn chung vẫn ổn. Tỷ trọng các căn nhà có tổng giá 3 triệu nhân dân tệ trở xuống chiếm hơn một nửa; các căn nhà có tổng giá 5 triệu nhân dân tệ trở xuống chiếm trên 80%. Thu nhập hoa hồng mà các công ty môi giới thực tế kiếm được không mấy lý tưởng. Tỷ lệ hoa hồng của giao dịch nhà mới tương đối cao, nhưng một số cửa hàng hoặc nhân viên môi giới vì muốn giành nguồn khách hàng sẽ hứa với khách hoàn trả hoa hồng, khiến lợi nhuận giao dịch tiếp tục bị kéo xuống. Mô hình môi giới bất động sản truyền thống đã bị “cuộc đua nội cuốn” (vòng xoáy cạnh tranh quá mức) sâu sắc. Cần mở rộng kênh lợi nhuận mới.

Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2025 của Shell cho thấy: tổng giá trị giao dịch (GTV) của công ty giảm 5% so với cùng kỳ; trong đó, giá trị giao dịch nhà ở tồn lượng giảm 4,2%, còn giá trị giao dịch nhà mới giảm 8,2%. Mặc dù thu nhập ròng đạt mức tăng nhẹ 1,2%, nhưng lợi nhuận ròng theo GAAP (Nguyên tắc kế toán chung) giảm 26,7% so với cùng kỳ; lợi nhuận ròng theo không-GAAP (non-GAAP) giảm 30,4% so với cùng kỳ.

Ngoài việc chịu áp lực từ thành tích, Shell còn đối mặt với nhiều vấn đề trong cơ chế vận hành nội bộ. Ông Bành Vĩnh Đông thừa nhận thẳng thắn trong bức thư nội bộ rằng Shell mắc “bệnh của tổ chức cồng kềnh”; các bức tường giữa các phòng ban dày; quy trình nhiều hơn cả thông thường (common sense); và việc chồng chất các chỉ tiêu phức tạp che lấp việc tạo ra giá trị thực sự.

Một nhân viên môi giới của Shell cho rằng, khi thành tích của thành phố hoặc cửa hàng nơi mình phụ trách chịu sức ép, việc đánh giá nhân viên môi giới rất dễ trở thành hình thức. Ví dụ như đánh giá trong một ngày cần liên hệ với bao nhiêu khách hàng, đăng bao nhiêu nội dung trên truyền thông xã hội tự quản.

Trong bối cảnh như vậy, Shell đối mặt với hai nhiệm vụ cốt lõi. Một mặt, xét từ góc độ thành tích năm 2025, tỷ trọng đóng góp của mảng phi bất động sản (non-property) đang tăng. Shell cần khai thác thêm nhiều khả năng từ sự phát triển phối hợp giữa các mảng giao dịch, cho thuê và cải tạo/tu sửa.

Mặt khác, xét từ góc độ từng mảng kinh doanh, dù đó là giao dịch bất động sản, cho thuê nhà hay trang trí/thi công nhà ở, hiện nay vẫn là những lĩnh vực bị thị trường phê bình nhiều. Shell cần tái tạo năng lực dịch vụ cốt lõi, khôi phục mối quan hệ tin cậy giữa doanh nghiệp và khách hàng, và giải phóng thêm tiềm năng thành tích.

Trong bức thư nội bộ, ông Bành Vĩnh Đông cho biết: giai đoạn đầu của quá trình phát triển của Shell có thể thúc đẩy thay đổi trong ngành, cốt lõi là nhờ sự hợp tác—mạng lưới hợp tác của ACN (mạng lưới cộng tác viên môi giới), hệ thống nguồn nhà thật, và mô hình hợp tác theo nền tảng—đã giúp lần đầu tiên giao dịch bất động sản có được nền tảng cho hợp tác quy mô; từ đó, những quan hệ giao dịch vốn phân tán và kém hiệu quả có thể vận hành trên một nền tảng minh bạch hơn.

Nhưng đến nay, mô hình hợp tác ban đầu đã khó đáp ứng nhu cầu phát triển của ngành và doanh nghiệp. Theo hình dung của ông Bành Vĩnh Đông, trong hệ sinh thái hợp tác mới, cửa hàng là đơn vị kinh doanh nhỏ nhất quan trọng. Trong tương lai, mỗi cửa hàng đều cần trả lời một câu hỏi: làm thế nào để cửa hàng có năng lực mạnh hơn trong việc phục vụ người tiêu dùng, vận hành nguồn nhà và cung cấp dịch vụ cộng đồng.

Vì vậy, ông Bành Vĩnh Đông cho rằng hệ thống ACN phải được nâng cấp. Tương lai khi tham gia hệ thống ACN không chỉ có các nhà môi giới bất động sản, mà còn bao gồm các dịch vụ tư vấn hướng đến khách hàng; các nhà cung cấp dịch vụ chuyên môn để giải quyết các vấn đề đặc thù như trường học, cộng đồng, khoản vay, chính sách; những người phụ trách duy trì quan hệ ủy thác lâu dài với chủ nhà; thậm chí cả các cộng tác viên mới được hình thành theo những bối cảnh khác nhau như trang trí nhà ở, cho thuê, quản lý tài sản (asset management), dịch vụ cộng đồng. Trong tương lai, hệ thống ACN sẽ kết nối không chỉ dừng ở một lần giao dịch bất động sản đơn lẻ, mà là cả một bộ hoàn chỉnh các dịch vụ cư trú.