Чотири роки досвіду управління пулом ліквідності змінили моє уявлення про розподіл активів. Три роки тому я зробив серйозну помилку — сприймав slisBNB, clisBNB і LISTA як незалежні конкурюючі сегменти. Щоб отримати високий дохід від LISTA, я зменшував позиції у slisBNB, а щоб отримати шанс на участь у нових випусках clisBNB, я використовував управлінські кошти. В результаті всі три активи впали — один місяць навіть на 11%. Це був дуже цінний урок.

Ключовий поворот стався, коли я усвідомив одну проблему: я постійно керував цим пулом за принципом «змагання нульової суми». Коли я намагався посилити один актив, інший послаблювався. Такий підхід приречений на провал. Справжній високорівневий спосіб зростання — це створити «систему симбіозу» між цими трьома активами — щоб вони залежали один від одного і виконували свої функції.

Як це зробити? SlisBNB виступає як базова опора, забезпечуючи безпеку та голоси для всієї екосистеми; clisBNB — як центральний вузол, що постійно додає ліквідність і кредитну цінність, з'єднуючи базовий рівень і додаткові компоненти; LISTA — як двигун, що керується правами управління і ціновою премією, стимулюючи весь цикл. Таким чином, ми отримуємо не просто 1+1+1=3, а довгострокове зростання, яке перевищує 3 — 1+1+1>3. Головне — припинити внутрішню конкуренцію і почати створювати механізми співпраці.