Entrevista de Joe Rogan a Jensen Huang: Sobreviver 33 anos movido pelo medo é a verdadeira regra de sobrevivência da Nvidia

O CEO da (NVIDIA), Jensen Huang, admitiu numa entrevista ao «The Joe Rogan Experience» que acorda todos os dias a sentir que a empresa está a apenas 30 dias da falência. Afirmou que isto não é uma piada, mas sim uma mentalidade forjada pela realidade ao longo do percurso, desde o erro tecnológico de 1995 que quase levou à falência imediata da empresa, à aposta de metade do dinheiro em caixa no sucesso do (Tape-Out), passando pela indiferença ao CUDA, a queda da capitalização bolsista de 12 mil milhões para 2 mil milhões de dólares e até ao investimento de dezenas de milhões de dólares no DGX1 sem receber uma única encomenda. Em cada momento, a empresa esteve a um passo da falência, o que lhe incutiu um ritmo de «avançar movido pelo medo». Mesmo agora, com a NVIDIA a valer mais de um trilião, mantém a mesma mentalidade.

Pressão extrema no início da empresa, ansiedade ao ponto de sentir o mundo a girar

Jensen Huang recorda o início da NVIDIA, descrevendo esses tempos como dias em que era esmagado diariamente pela incerteza: se a direção tecnológica era correta, se conseguiriam desenvolver o produto, se havia dinheiro suficiente — cada questão era um peso enorme nos ombros.

Disse que a sensação era como estar deitado imóvel, mas com o mundo a rodar a alta velocidade ao lado, sem qualquer controlo. Ansiedade profunda e um forte sentimento de insegurança invadiam-no subitamente e acompanharam-no sempre, tornando-se o seu estado psicológico padrão após sucessivos momentos em que a empresa esteve à beira da falência.

O grande fracasso de 1995: três arquiteturas erradas, NVIDIA quase a fechar portas

Jensen Huang explicou que 1995 foi o ano em que nasceu verdadeiramente a sua mentalidade de «faltam 30 dias para a falência». Durante anos, a NVIDIA seguiu uma rota tecnológica totalmente errada, falhando nas três escolhas de arquitetura fundamentais. Passou de líder tecnológica a última do setor, o dinheiro quase a esgotar-se, e sem conseguir entregar produtos. O contrato com a Sega tornou-se a linha da vida — se fosse rescindido, a empresa fechava imediatamente.

Huang viajou então para o Japão, admitiu a incapacidade de cumprir e os erros de direção, chegando a sugerir que a Sega deveria procurar outro parceiro. O único pedido foi que os 5 milhões de dólares restantes do contrato fossem convertidos em investimento. Admitiu que esse dinheiro poderia ser totalmente perdido, mas o presidente da Sega aceitou e esse montante tornou-se a tábua de salvação, permitindo à NVIDIA recomeçar.

Apostar metade da empresa num Tape-out: Riva 128 decide o futuro

Depois do investimento da Sega, a NVIDIA continuava sem tempo ou capital para testes e processos tradicionais de produção. Nessa altura, Huang ouviu falar de uma empresa prestes a fechar portas que ainda tinha um último simulador de chips. Esta máquina permitia simular o funcionamento do chip, encontrar bugs e então enviar o design diretamente para a produção em massa na (TSMC), apostando tudo num único (Tape-out) bem-sucedido. Com apenas um milhão de dólares em caixa, Huang decidiu gastar metade na aquisição da máquina, que foi comprada mesmo antes da empresa fechar.

Com este simulador, a NVIDIA validou completamente o novo chip Riva 128 e, correndo um enorme risco, pediu à (TSMC) para «produzir diretamente, sem protótipos». A TSMC reconheceu que nunca ninguém tinha feito tal pedido, mas aceitou. O Riva 128 entrou com sucesso no mercado, salvando a empresa do abismo e tornando o «simular primeiro, um só Tape-out» no novo padrão da indústria global de chips.

(Nota: Tape-out é o momento em que o design final de um chip é enviado para produção em massa numa fábrica; uma vez enviado, não há como voltar atrás — se falhar, é preciso redesenhar e gastar novamente.)

O caso CUDA fez a NVIDIA perder valor até aos 2 mil milhões, outro período de quase falência

Em 2005-2006, a NVIDIA lançou o CUDA, apostando tudo na computação GPU. Na conferência anual GTC, Huang falou sobre deep learning, o futuro e a computação em GPU, mas a audiência ficou em silêncio — ninguém compreendia ou queria saber.

O CUDA duplicou os custos da NVIDIA, sem qualquer aceitação externa, e a capitalização bolsista caiu de 12 para 2-3 mil milhões de dólares. Huang sorriu amargamente:

«Fui eu que estraguei o preço das ações.»

Este período marcou outra fase em que acordava todos os dias a sentir que «faltavam 30 dias para a falência».

(Nota: Antigamente, as GPUs só serviam para gráficos, 3D ou jogos. O CUDA tornou-as aptas para computação científica, treino de IA, análise de dados e simulação.)

DGX1 lançado sem encomendas, Musk e OpenAI salvaram a situação

Em 2016, a NVIDIA desenvolveu o primeiro supercomputador dedicado a deep learning, o DGX1, investindo dezenas de milhões de dólares. Huang apresentou-o na GTC com entusiasmo, mas a reação foi idêntica à do lançamento do CUDA: indiferença total e zero encomendas.

O único interessado era (Elon Musk), que disse ter «uma empresa que precisava mesmo» da máquina — a então pequena e sem fins lucrativos OpenAI.

Sem unidades em stock, Huang desmontou a DGX1 usada internamente e foi pessoalmente entregá-la de carro ao pequeno escritório em São Francisco. A máquina tornou-se depois uma pedra basilar do deep learning, e mais uma vez, Huang sentiu durante este período que a empresa mal aguentava.

Mesmo com valorização de 5 biliões, mantém a cautela: ao acordar, lembra-se de não falhar

Apesar de a NVIDIA ser hoje a primeira empresa global a ultrapassar os 5 biliões de dólares de valor de mercado, Jensen Huang afirma que ainda acorda todos os dias e a primeira coisa que diz é:

«Não podemos falhar.»

Mantém há 33 anos o pensamento constante de que «faltam 30 dias para a empresa falir», sente que nada é garantido e que pode errar a qualquer momento, por isso tem de avançar sempre, corrigindo o rumo.

Avançar movido pelo medo, não se permitindo falhar

Sobre a sua fonte de motivação, diz que não persegue «o sentimento de sucesso», mas sim é movido por «não querer falhar». O que realmente deseja é que a empresa sobreviva, melhore e tenha impacto real no mundo. Brinca dizendo que, se um psicólogo o ouvisse, talvez sugerisse que «ser movido pelo medo» não é saudável, mas para ele, esta força é mais eficaz do que perseguir o sucesso.

Na liderança, sublinha que «permitir ser provado errado» é fundamental. Se um líder finge estar sempre certo, ninguém tem coragem de dizer «estás errado» e a empresa não consegue adaptar-se rapidamente quando o ambiente muda. Ele questiona-se diariamente:

«A decisão de ontem ainda é válida hoje? O contexto mudou? As coisas estão piores do que eu pensava?»

Este hábito de reavaliar constantemente aumenta a ansiedade, mas acredita ser a única forma de sobreviver numa indústria tecnológica em rápida mutação.

A evolução tecnológica é como ondas gigantes, só resta continuar a surfar

Para descrever o stress dos últimos 30 anos, usa a metáfora do surf:

«Ninguém sabe como vem a onda tecnológica, não podes prever. Só podes subir para a onda quando ela chega e manter o equilíbrio.»

Não se vê como alguém que controla as ondas, mas sim como alguém que está sempre a aprender a equilibrar-se, sem nunca poder parar. Quando Joe Rogan lhe perguntou como conseguiu ser um dos CEOs mais longevos da tecnologia, respondeu apenas:

«Primeiro, não sejas despedido. Segundo, não fiques aborrecido.»

Jensen Huang diz que paixão, medo e frustração alternam-se, mas para ele só há uma regra:

«Independentemente da emoção, um líder tem de continuar a avançar.»

Exemplo de Trump para frisar responsabilidade da liderança: sucesso ou fracasso afeta todos

Referiu ainda que, independentemente do que os americanos pensam de Trump, sublinha:

«Esse é o vosso presidente. Todo o país deve desejar que tenha sucesso, porque se o líder tem sucesso, todos têm mais hipóteses de sucesso.»

Aplica a mesma lógica a si próprio: os 40 mil funcionários da NVIDIA querem que o CEO tenha sucesso, porque isso facilita o trabalho, os projetos e a carreira de todos. Por isso, sente ainda mais responsabilidade em ser aberto e disponível para ser questionado, garantindo que a empresa pode mudar de rumo sempre que necessário, sem ficar presa a decisões passadas.

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