Titre original : Legends Live @Citi avec Larry Fink, Président et CEO de BlackRock
Invité : Larry Fink, cofondateur, président et PDG de BlackRock
Animateur : Leon Kalvaria, Président de Citigroup Global Banking
整理&编译：LenaXin，ChainCatcher
Résumé de l'éditeur ChainCatcher
Cet article est tiré du dernier numéro des dialogues de personnes légendaires @Citi, où Leon Kalvaria, président de Citigroup, s'entretient avec Larry Fink, co-fondateur, président et PDG de BlackRock. À la date de publication de la vidéo, la taille des actifs gérés par BlackRock s'élevait à 12,5 billions de dollars. Comment Larry a-t-il réussi cela ?
Dans cette édition, Larry partagera ses perspectives uniques sur le leadership, le thème de sa carrière, ainsi que son expérience dans la création d'un parcours brillant.
ChainCatcher a été organisé et compilé.
Résumé des points saillants :
Ce qui a vraiment changé Wall Street, ce sont les ordinateurs personnels.
Leçon profonde : premièrement, se croire en possession d'une équipe de pointe et d'une compréhension du marché, tout en ne suivant pas l'évolution de la pensée du marché ; deuxièmement, lors de la concurrence avec les frères Solomon, être aveuglé par l'ambition de conquérir des parts de marché.
La base de l'entreprise est le développement d'outils de gestion des risques, et la culture de BlackRock est profondément ancrée dans la technologie des risques.
L'intelligence artificielle et la tokenisation des actifs financiers façonneront l'avenir de l'investissement et de la gestion d'actifs.
La nature de l'industrie de la gestion d'actifs est axée sur les résultats.
Les investisseurs doivent rechercher des informations que le marché n'a pas encore pleinement comprises, les anciennes nouvelles ont du mal à générer des rendements excessifs.
Si l'investissement actif est efficace, les ETF ne surgiront jamais.
Si la croissance économique des États-Unis ne peut pas atteindre 3 % de manière durable, le problème du déficit écrasera le pays.
Tant que les actifs et les passifs sont équilibrés et qu'il y a désendettement, les pertes ne se propageront pas en une crise systémique.
Le Bitcoin est justement une couverture contre un avenir incertain.
Seul un engagement total et sincère permet de maintenir le droit de dialogue et l'autorité dans l'industrie.
(I)Comment les expériences de croissance ont-elles façonné le leadership de Larry ?
**Leon Kalvaria : **Comment le contexte familial façonne-t-il votre vision du monde unique et votre capacité à prendre des décisions en matière de risque, aboutissant finalement à l'excellence dans une perspective mondiale ?
Larry Fink : Mes parents sont vraiment remarquables. Ils sont socialistes, ouverts d'esprit, et attachent une grande importance à deux choses : d'une part, la réussite académique, et d'autre part, la responsabilité personnelle. Ils me disaient souvent : "Après l'âge adulte, si tu n'es pas satisfait de ta vie, ne blâme pas tes parents, la responsabilité t'incombe."
Cet enseignement m'a fait comprendre dès mon enfance l'importance de l'indépendance. À partir de 10 ans, j'ai commencé à travailler dans un magasin de chaussures, cette expérience m'a appris à communiquer avec les clients et à établir des relations. Bien que les enfants travaillent rarement aussi tôt de nos jours, cette période m'a fait mûrir rapidement et m'a appris à assumer des responsabilités. Ce n'est qu'à 15 ans que j'ai vraiment commencé à planifier une vie plus ciblée.
Leon Kalvaria : Comment votre formation académique sur la côte ouest vous aide-t-elle à réussir votre transition vers un leadership au sein d'une entreprise bien établie ?
Larry Fink : En janvier 1976, j'ai vu la neige pour la première fois lors d'un entretien à New York. À l'époque, j'étais un jeune typique de la côte ouest, portant des bijoux en turquoise, ayant les cheveux longs et portant souvent un costume marron. La première Boston était l'une des nombreuses entreprises qui m'attiraient le plus, car ils proposaient des programmes de formation personnalisés, et plusieurs leaders de la salle des marchés m'ont également semblé accueillants. Ils m'ont directement fait entrer dans le département de trading, ce qui n'était pas courant à l'époque.
À l'époque, Wall Street était complètement différente de ce qu'elle est aujourd'hui. En 1976, First Boston n'a recruté que 14 personnes. À l'époque, le capital total de toutes les banques d'investissement de Wall Street s'élevait à seulement environ 200 millions de dollars, y compris Goldman Sachs, Lehman Brothers, Kuhn Loeb, White Weld, Merrill Lynch, etc. (hors banques commerciales).
À l'époque, les banques d'investissement fonctionnaient comme des ateliers familiaux, prenant presque aucun risque. L'expansion du bilan n'a commencé qu'après 1976.
Au cours de mon premier mois dans le département des transactions, j'étais convaincu de pouvoir réussir dans ce travail. Après la formation, l'entreprise m'a affecté au département des prêts hypothécaires et des garanties, qui ne comptait que trois personnes, ce qui m'a beaucoup enthousiasmé.
(II) Le parcours entrepreneurial de Larry
Leon Kalvaria : Quelles nouvelles compréhensions fondamentales avez-vous acquises sur la finance et le risque grâce à votre expérience des pratiques de titrisation précoce ?
Larry Fink : Ce qui a vraiment changé Wall Street, ce sont les ordinateurs personnels. Avant cela, il n'y avait que des outils comme la calculatrice Monroe ou la HP-12C. En 1983, le département des prêts hypothécaires a été équipé de quelques ordinateurs, qui, selon les normes actuelles, semblent rudimentaires, mais nous ont permis de repenser comment intégrer les pools de prêts hypothécaires et de calculer leurs caractéristiques de flux de trésorerie.
Le traitement des données en temps réel a lancé le processus de titrisation en réorganisant les flux de trésorerie. À l'époque, de nombreux calculs étaient encore effectués manuellement, mais des produits dérivés tels que les swaps de taux d'intérêt ont vu le jour grâce à l'application de technologies au niveau des transactions. Wall Street a ainsi été complètement transformée.
L'opportunité importante de la création de BlackRock est que la technologie des vendeurs reste toujours en avance sur celle des acheteurs.
Leon Kalvaria : Quelle a été la leçon la plus inattendue que vous ayez apprise ? Quelles perspectives en avez-vous tirées qui ont pu façonner votre leadership ultérieur chez BlackRock ?
Larry Fink : Parlons de mon parcours professionnel, je suis devenu le plus jeune directeur général à 27 ans, j'ai rejoint le comité exécutif de l'entreprise à 31 ans, mais à 34 ans, je suis devenu insupportable à cause de mon arrogance.
À l'époque, la philosophie de l'équipe était uniquement applicable en période de profits. En 84-85, nous sommes devenus le département le plus rentable de l'entreprise, établissant même un record trimestriel. Cependant, au deuxième trimestre de 86, nous avons soudainement enregistré une perte de 100 millions de dollars. Cela a mis en lumière la nature du problème : en période de profits, on est célébré comme un héros, mais en période de pertes, 80% des gens ne soutiennent plus ; le soi-disant esprit d'équipe s'est complètement effondré.
J'ai tiré deux leçons profondes : la première est de penser que j'avais une équipe de premier plan et une compréhension du marché, mais de ne pas avoir évolué ma pensée avec le marché ; la deuxième est d'avoir été aveuglé par l'ambition de conquérir des parts de marché en rivalisant avec les frères Solomon. Lou a été licencié un an avant moi pour une erreur similaire, mais je n'en ai pas tiré de leçon.
Je n'ai jamais pu pardonner à l'entreprise d'avoir ajouté des capitaux à l'aveugle sans que je ne m'y oppose fermement ; nous manquions d'outils de gestion des risques, mais avons assumé des risques inconnus. Cette expérience d'échec est finalement devenue le terreau qui a permis à BlackRock de croître.
Leon Kalvaria : Qu'est-ce qui vous fait croire que l'entrepreneuriat peut réussir malgré la pression des doutes généralisés et des échecs personnels ?
Larry Fink : Cette expérience m'a effectivement fait perdre beaucoup de confiance. Bien que j'aie mis un an et demi à réorganiser ma carrière, j'ai reçu des offres de partenaires de plusieurs entreprises de Wall Street, mais j'avais toujours l'impression qu'il n'était pas approprié de suivre le même chemin. J'ai donc commencé à étudier la possibilité de me tourner vers le marché acheteur.
À l'époque, deux clients importants étaient prêts à investir pour m'aider à créer mon entreprise, mais je manquais de confiance pour me lancer seul, alors j'ai décidé de contacter Steve Schwarzman. First Boston avait levé le premier fonds pour Blackstone (d'un montant d'environ 545 millions de dollars), et grâce à nos relations avec les institutions d'épargne, j'ai aidé à compléter une partie de la levée de fonds.
Grâce à l'introduction de Bruce Wasserstein, j'ai fait la connaissance de Steve et Pete. Ils étaient très intéressés par l'idée que j'avais proposée, en fait, Steve croyait en moi plus que moi-même, et j'ai finalement été le quatrième partenaire de Blackstone.
Le week-end après ma démission, j'ai organisé une journée portes ouvertes chez moi, où environ 60 à 70 personnes étaient présentes pour discuter de mes nouveaux projets. J'ai dit directement à certaines personnes : "Après mon départ, vous pourrez en fait vous développer mieux." À l'époque, l'entreprise traversait une dissolution, certaines personnes partaient, d'autres restaient, mais cette franchise a permis à chacun de trouver un chemin plus adapté.
(III) Développement et importance de la technologie Aladdin
Leon Kalvaria : Quels ont été les principaux facteurs ayant conduit à la sélection de BlackRock pour fournir des conseils clés au gouvernement américain pendant la crise financière ? La technologie Aladdin a-t-elle constitué un avantage décisif en raison de son implantation précoce ?
Larry Fink : Parmi les huit personnes au début de l'entreprise, deux étaient des experts techniques. Nous avons investi 25 000 dollars pour acquérir un poste de travail SunSpark fraîchement lancé en 1988, ce qui nous a permis de développer de manière autonome des outils de gestion des risques chez BlackRock.
Dès le premier jour, la base de l'entreprise est le développement d'outils de gestion des risques, et la culture de BlackRock est profondément enracinée dans la technologie des risques.
En 1994, lorsque Kidder Peabody, une filiale de General Electric (GE), a fait faillite, nous avons proposé une solution d'assistance au PDG Jack Welch et au directeur financier Dennis Damerman grâce à notre relation de longue date avec GE. Bien que le consensus général était que Goldman Sachs serait engagé, nous avons obtenu le mandat grâce à notre système Aladdin, chargé de liquider ses actifs non performants.
Je déclare ne pas avoir besoin de frais de consultation, le paiement sera effectué après le succès. Après neuf mois d'opération, ce portefeuille d'actifs a finalement généré des bénéfices, et GE a finalement payé les frais de consultation les plus élevés de l'histoire.
J'espère que mon équipe d'investissement pourra s'affirmer grâce à son succès et à ses compétences, et j'espère qu'Aladdin pourra rivaliser avec quiconque et gagner. Nous avons décidé d'ouvrir le système Aladdin à tous les clients et concurrents.
En 2003, nous avons été confrontés à une crise financière. Grâce à notre relation de confiance avec le gouvernement américain et les organismes de réglementation, nous avons participé à plusieurs plans de sauvetage avec la même philosophie. Bear Stearns a été engagé ce week-end par JPMorgan (JP) pour analyser son portefeuille d'actifs ; vendredi et samedi, alors que j'assistais JP de manière urgente à l'évaluation des risques, j'ai été autorisé à rester en communication avec le ministère des Finances, Hack, et la Réserve fédérale, Tim.
Dimanche matin à six heures, Tim a appelé pour demander du soutien. J'ai répondu que je devais d'abord obtenir la permission de Jamie, le PDG de JPMorgan, avant de pouvoir passer au service gouvernemental. Pour accélérer le processus, nous avons été directement embauchés par le gouvernement américain.
Le ministre des Finances demande : « Les contribuables américains vont-ils perdre de l'argent en reprenant ces actifs ? » J'ai suggéré d'inclure le principal et les intérêts dans le calcul, car les actifs ont été fortement amortis et les taux d'intérêt sont très élevés, il est donc probable que les contribuables récupèrent leur argent.
Par la suite, nous avons été successivement engagés pour gérer la réorganisation d'AIG ainsi que la réponse à la crise des gouvernements britannique, néerlandais, allemand, suisse et canadien.
(Note: American International Group, abbreviated as AIG, translates to Groupe International Américain)
(Quatre) Quelle est l'intention de la déclaration annuelle aux actionnaires ?
Leon Kalvaria : Quelle est la philosophie créative centrale de votre lettre annuelle aux actionnaires que vous rédigez depuis 2012 ? Est-ce pour enregistrer des tournants clés, transmettre des insights aux investisseurs, ou pour faire une déclaration stratégique ?
Larry Fink : À l'exception de quelques thèmes clés, je n'ai jamais essayé de faire une déclaration en écrivant ces lettres. Si ce n'était pas pour l'acquisition de BGI en 2009, devenant ainsi la plus grande institution d'indices au monde, je ne me serais jamais lancé. À l'époque, nous assumions une grande responsabilité en matière de gestion d'actions, mais nous ne disposions que du droit de vote et non du droit de disposition.
Cela est conforme à la philosophie discutée par Warren, le cœur des premières lettres était précisément de promouvoir le "long-termisme", de réfléchir aux tendances à long terme pour les investisseurs à long terme. C'est là toute l'intention.
(Note : La lettre aux actionnaires de Larry Fink a été moquée par Leon Kalvaria comme étant d'une certaine manière la sœur de la lettre de Warren Buffett.)
(V) Les grandes tendances qui redéfiniront la gestion d'actifs à l'avenir
Leon Kalvaria : Selon vous, quelles grandes tendances vont remodeler vos futurs investissements et la gestion d'actifs ?
Larry Fink : Intelligence artificielle et tokenisation des actifs financiers. Aujourd'hui, lors d'un déjeuner avec un ancien ministre des Finances et ancien président de la banque centrale, il a avoué en privé que le secteur bancaire a été dépassé par la technologie dans de nombreux domaines.
Les pratiques innovantes de New Bank au Brésil s'étendent désormais au Mexique, et des plateformes numériques comme Trade Republic en Allemagne bouleversent également les traditions, ces cas illustrent le pouvoir de la transformation technologique. En combinant l'IA, comment la transformation de l'analyse des Big Data permet-elle de mieux comprendre son caractère disruptif, par exemple BlackRock a établi un laboratoire d'IA à Stanford en 2017, engageant une équipe de professeurs pour développer des algorithmes d'optimisation. Nous gérons 12,5 billions de dollars d'actifs et devons traiter une masse énorme de transactions, tandis que l'innovation technologique nous pousse à revenir à nos responsabilités fondamentales.
Leon Kalvaria : Comment ces outils seront-ils accessibles au grand public, tout en garantissant la transparence et la responsabilité, tout en maintenant l'avantage de BlackRock ?
Larry Fink : Les opérateurs à grande échelle en phase de développement précoce auront un avantage, ce qui me préoccupe pour l'ensemble de la société, les grandes institutions capables de supporter les coûts des technologies d'IA deviendront les leaders.
Mais lorsque l'IA de deuxième génération sera largement adoptée, l'avantage concurrentiel sera mis à l'épreuve. L'avantage actuel de BlackRock est en réalité bien supérieur à celui d'il y a un an et cinq ans. Nos investissements dans la technologie ont atteint une échelle massive, toutes les opérations reposent sur une architecture technologique, y compris le traitement des transactions, l'optimisation des processus, l'intégration des fusions et acquisitions et une plateforme technologique unifiée, dont l'ampleur dépasse largement la perception extérieure.
Leon Kalvaria :** Comment les trois grandes acquisitions dans le domaine des actifs privés (Prequin/HBS/Bio) redéfinissent-elles la configuration des allocations d'actifs des investisseurs sur le marché privé ?**
Larry Fink : Lors de la réunion des résultats d'aujourd'hui, il a réaffirmé l'importance d'une transformation continue. L'acquisition de BGI (y compris iShares) en 2009 avait suscité des interrogations sur le marché, mais la stratégie de « combinaison passive + active + concentration sur l'ensemble du portefeuille » a été validée avec succès - la taille d'iShares est passée de 3400 milliards de dollars à près de 50000 milliards de dollars.
En 2023, les activités de capital-investissement de BlackRock ont connu une croissance significative, avec des investissements dans les infrastructures atteignant une percée de 50 milliards de dollars, et un rapide développement du crédit privé. La demande des clients, dépassant les attentes, nous a incités à prendre des initiatives innovantes, avec une accélération de la fusion entre les fonds publics et privés. Les avancées technologiques favoriseront la libre allocation des actifs publics et privés, une tendance qui touchera tous les investisseurs institutionnels, y compris les plans 401k.
L'acquisition de Prequin ne coûte qu'un tiers de celle de ses concurrents, mais c'est un enjeu clé : en intégrant la plateforme d'analyse de fonds privés E-Front avec le système de fonds publics Aladdin, elle a construit une capacité de gestion des risques sur l'ensemble de la chaîne d'actifs publics et privés, facilitant l'intégration des portefeuilles et approfondissant le dialogue avec les clients.
Leon Kalvaria : Quelle est la situation actuelle des fonds de retraite ?
Larry Fink : Si vous pouvez gagner 50 points de base sur 30 ans, sur le marché privé à long terme, votre rendement dépassera ce chiffre, sinon le risque de liquidité ne vaut pas la peine d'être pris. En fin de compte, votre portefeuille peut augmenter de 18 %.
Il y a quatre mois, BlackRock a organisé un sommet sur les retraites à Washington, auquel ont participé 50 membres du Congrès et le président de la Chambre des représentants lors d'un dîner. En tant que gestionnaire des plans de retraite du gouvernement fédéral, nous gérons 50 % des fonds liés aux retraites parmi 12,5 billions de dollars d'actifs.
(VI) Relations et impacts stratégiques avec les leaders mondiaux
Leon Kalvaria :** Lorsque des dirigeants mondiaux vous demandent des conseils personnels sur des questions financières et géopolitiques, comment combinez-vous vos connaissances en investissement avec l'évaluation des risques géopolitiques ?**
Larry Fink : Établir une relation de confiance est fondamental. Depuis 2008, les gouverneurs des banques centrales et les ministres des Finances des différents pays ont pris l'habitude de discuter en profondeur avec moi, toutes les conversations se déroulant uniquement dans le bureau. Bien qu'aucun accord de confidentialité formel n'ait été signé, la confiance, comme dans mes échanges avec les PDG, repose sur le fait que les discussions ne doivent jamais être divulguées. Ces conversations portent toujours sur des questions substantielles, je ne suis pas toujours dans le vrai, mais mes points de vue doivent être basés sur l'histoire et les faits.
Leon Kalvaria : Vous avez été mentor de nombreux leaders pendant longtemps, ce canal de communication unique est vraiment rare.
Larry Fink : L'essence de l'industrie de la gestion d'actifs est axée sur les résultats. Nous ne gagnons pas d'argent grâce à la rotation des fonds ou au volume des transactions, mais nous nous appuyons sur des résultats concrets. Nous sommes profondément impliqués dans les systèmes de retraite mondiaux (le troisième plus grand gestionnaire de retraite au Mexique, la plus grande société de gestion de retraite étrangère au Japon, le plus grand gestionnaire de fonds de retraite au Royaume-Uni), c'est pourquoi nous restons toujours concentrés sur les questions à long terme.
Cette influence est irremplaçable, elle repose sur des années de confiance. Je vais rencontrer activement les nouveaux dirigeants de divers pays (comme Claudia au Mexique, et Kiel en Allemagne) avant leur prise de fonction, afin d'assurer une communication fluide, ce qui illustre notre valeur unique.
Leon Kalvaria :** Lorsque vous réfléchissez à votre carrière professionnelle récente, qui sont vos mentors et influenceurs ?**
Larry Fink : Lors de son introduction en bourse en 1999, la capitalisation boursière de BlackRock n'était que de 700 millions de dollars. Nous avons attiré des administrateurs expérimentés comme le PDG de Merrill Lynch, Dave Kamansky, et Dennis Damerman de General Electric. Le conseil d'administration a toujours été notre pilier central. Lors de l'acquisition de Merrill Lynch Investment Management, nous sommes passés d'une institution de revenu fixe américaine à une entreprise opérant dans 40 pays à l'échelle mondiale, période durant laquelle j'ai régulièrement discuté des modèles de gestion avec les administrateurs.
Aujourd'hui, le conseil d'administration reste crucial, le PDG de Cisco, Chuck Robbins, fournit des perspectives techniques, et l'ancien PDG d'Estée Lauder, Fabrizio Freda, apporte son expertise en marketing. Ces experts de divers domaines me poussent à continuer de compter sur le conseil d'administration pour stimuler le développement.
(VII) Session de questions du public
Q : Comment l'intelligence artificielle va-t-elle remodeler les paradigmes d'investissement futurs ? Pensez-vous que les différentes stratégies d'investissement (investisseurs individuels et institutionnels) vont évoluer ? Quelles seront les tendances de développement futures ?
Larry Fink : Chaque investisseur doit rechercher des informations que le marché n'a pas encore pleinement reconnues, les informations traditionnelles (anciennes nouvelles) peinent à générer des rendements excessifs. L'intelligence artificielle génère des insights uniques en analysant des ensembles de données différenciés, notre équipe systématique d'actions a surperformé le marché pendant 12 ans, sa stratégie d'investissement thématique basée sur des algorithmes d'IA et de grandes données a battu 95 % des sélectionneurs d'actions fondamentales au cours de la dernière décennie.
Mais c'est comme le baseball, maintenir un taux de frappe de 30 % est déjà très difficile, atteindre cet objectif pendant cinq années consécutives est encore plus rare. Seuls quelques investisseurs peuvent continuer à gagner. La plupart des investisseurs fondamentaux ont des rendements médiocres après déduction des frais, c'est précisément le cœur du déclin de l'industrie de la gestion active. Si l'investissement actif était vraiment efficace, les ETF ne seraient jamais apparus.
Les valeurs boursières des entreprises de gestion d'actifs traditionnelles sont moroses, de nombreux concurrents cotés en 2004 n'atteignant qu'une capitalisation de 5 à 20 milliards de dollars, tandis que BlackRock s'élève à 170 milliards, en raison de leur incapacité à investir dans la mise à niveau technologique. L'écart entre nous et les agents traditionnels continuera de se creuser.
Leon Kalvaria : Quel est le risque de cygne noir le plus sous-évalué sur le marché actuel ? Si la croissance économique américaine ne peut pas maintenir 3 % (même avec une inflation maîtrisée), quelles crises systémiques cela pourrait-il déclencher ?
Larry Fink : Si la croissance économique américaine ne peut pas maintenir 3 %, le problème du déficit écrasera le pays.
En 2000, le déficit était de 8000 milliards de dollars, et 25 ans plus tard, il a grimpé à 36 000 milliards et continue de se détériorer. Il n'y a qu'en maintenant une croissance de 3 % que l'on pourra contrôler le ratio de la dette/PIB. Mais le marché en doute. Le risque plus profond réside dans :
20 % des obligations américaines sont détenues par des étrangers. Si la politique tarifaire entraîne un isolement, la quantité de dollars détenus pourrait diminuer ;
Le développement des marchés de capitaux locaux dans plusieurs pays (comme BlackRock levant 2 milliards en Inde, et l'Arabie Saoudite lançant son activité MBS) entraîne une rétention des économies locales et affaiblit l'attrait des obligations américaines;
3.Les stablecoins et la numérisation des monnaies pourraient réduire le rôle mondial du dollar.
La solution réside dans la libération du capital privé et la simplification des processus d'approbation. Des pays comme le Japon et l'Italie sont également confrontés à une crise de déficit provoquée par une faible croissance.
Bien que le secteur du crédit privé puisse connaître des événements de cygne noir, un taux d'appariement plus élevé détermine que le risque systémique des marchés de capitaux actuels est inférieur aux années précédentes. Tant que les actifs et les passifs sont appariés et que le désendettement est en cours, les pertes ne se propageront pas en une crise systémique.
(VIII) Pourquoi Larry a-t-il changé d'attitude envers les actifs numériques ?
Leon Kalvaria : Quels sont les facteurs clés derrière l'évolution de votre position sur les actifs numériques (en particulier les stablecoins) ? Votre point de vue a-t-il changé en raison de la vitesse à laquelle d'autres institutions adoptent ce domaine ?
Larry Fink : J'ai sévèrement critiqué le bitcoin lors d'une discussion avec Jamie Dimon, le qualifiant de "monnaie du blanchiment d'argent et du vol", c'était mon point de vue en 2017.
Mais la réflexion et la recherche menées pendant la pandémie ont changé ma perception : une femme afghane utilise le bitcoin pour verser des salaires aux travailleuses interdites d'emploi par les talibans. Le système bancaire est sous contrôle, tandis que les cryptomonnaies deviennent une issue.
Je réalise progressivement que la technologie blockchain derrière le Bitcoin a une valeur irremplaçable. Ce n'est pas une monnaie, mais un "actif de peur" face aux risques systémiques. Les gens le détiennent par crainte pour la sécurité nationale et la dévaluation monétaire, bien que 20% du Bitcoin appartienne à des détenteurs illégaux en Chine.
Si vous ne croyez pas à l'appréciation des actifs au cours des 20 à 30 prochaines années, pourquoi investir ?
Le Bitcoin est justement une couverture contre un avenir incertain, un environnement à haut risque et en rapide évolution exige de nous un apprentissage continu.
(IX) Les principes de leadership de Larry
Q : Quels sont vos principes fondamentaux de leadership ? En particulier, comment maintenir la cohérence du leadership face à des changements radicaux dans l'industrie et la nécessité d'ajuster les stratégies de manière flexible ?
Larry Fink : Il faut s'engager à apprendre chaque jour, la stagnation signifie reculer. Diriger une grande entreprise n'a pas de "bouton pause", il faut donner le meilleur de soi-même ; pour devenir un leader, il faut sans cesse se remettre en question et exiger les mêmes standards de son équipe. J'exerce ce métier depuis cinquante ans et je m'efforce encore aujourd'hui d'être dans mon meilleur état chaque jour.
En fin de compte, seulement en s'investissant pleinement et totalement, on peut continuer à avoir le droit de dialogue et le pouvoir de parole dans l'industrie. Ce droit doit être conquis chaque jour par la force, il n'est en aucun cas acquis.
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Conversation avec le CEO de BlackRock, Larry Fink : le Bitcoin est le Hedging contre un avenir incertain.
Titre original : Legends Live @Citi avec Larry Fink, Président et CEO de BlackRock
Invité : Larry Fink, cofondateur, président et PDG de BlackRock
Animateur : Leon Kalvaria, Président de Citigroup Global Banking
整理&编译：LenaXin，ChainCatcher
Résumé de l'éditeur ChainCatcher
Cet article est tiré du dernier numéro des dialogues de personnes légendaires @Citi, où Leon Kalvaria, président de Citigroup, s'entretient avec Larry Fink, co-fondateur, président et PDG de BlackRock. À la date de publication de la vidéo, la taille des actifs gérés par BlackRock s'élevait à 12,5 billions de dollars. Comment Larry a-t-il réussi cela ?
Dans cette édition, Larry partagera ses perspectives uniques sur le leadership, le thème de sa carrière, ainsi que son expérience dans la création d'un parcours brillant.
ChainCatcher a été organisé et compilé.
Résumé des points saillants :
(I)Comment les expériences de croissance ont-elles façonné le leadership de Larry ?
**Leon Kalvaria : **Comment le contexte familial façonne-t-il votre vision du monde unique et votre capacité à prendre des décisions en matière de risque, aboutissant finalement à l'excellence dans une perspective mondiale ?
Larry Fink : Mes parents sont vraiment remarquables. Ils sont socialistes, ouverts d'esprit, et attachent une grande importance à deux choses : d'une part, la réussite académique, et d'autre part, la responsabilité personnelle. Ils me disaient souvent : "Après l'âge adulte, si tu n'es pas satisfait de ta vie, ne blâme pas tes parents, la responsabilité t'incombe."
Cet enseignement m'a fait comprendre dès mon enfance l'importance de l'indépendance. À partir de 10 ans, j'ai commencé à travailler dans un magasin de chaussures, cette expérience m'a appris à communiquer avec les clients et à établir des relations. Bien que les enfants travaillent rarement aussi tôt de nos jours, cette période m'a fait mûrir rapidement et m'a appris à assumer des responsabilités. Ce n'est qu'à 15 ans que j'ai vraiment commencé à planifier une vie plus ciblée.
Leon Kalvaria : Comment votre formation académique sur la côte ouest vous aide-t-elle à réussir votre transition vers un leadership au sein d'une entreprise bien établie ?
Larry Fink : En janvier 1976, j'ai vu la neige pour la première fois lors d'un entretien à New York. À l'époque, j'étais un jeune typique de la côte ouest, portant des bijoux en turquoise, ayant les cheveux longs et portant souvent un costume marron. La première Boston était l'une des nombreuses entreprises qui m'attiraient le plus, car ils proposaient des programmes de formation personnalisés, et plusieurs leaders de la salle des marchés m'ont également semblé accueillants. Ils m'ont directement fait entrer dans le département de trading, ce qui n'était pas courant à l'époque.
À l'époque, Wall Street était complètement différente de ce qu'elle est aujourd'hui. En 1976, First Boston n'a recruté que 14 personnes. À l'époque, le capital total de toutes les banques d'investissement de Wall Street s'élevait à seulement environ 200 millions de dollars, y compris Goldman Sachs, Lehman Brothers, Kuhn Loeb, White Weld, Merrill Lynch, etc. (hors banques commerciales).
À l'époque, les banques d'investissement fonctionnaient comme des ateliers familiaux, prenant presque aucun risque. L'expansion du bilan n'a commencé qu'après 1976.
Au cours de mon premier mois dans le département des transactions, j'étais convaincu de pouvoir réussir dans ce travail. Après la formation, l'entreprise m'a affecté au département des prêts hypothécaires et des garanties, qui ne comptait que trois personnes, ce qui m'a beaucoup enthousiasmé.
(II) Le parcours entrepreneurial de Larry
Leon Kalvaria : Quelles nouvelles compréhensions fondamentales avez-vous acquises sur la finance et le risque grâce à votre expérience des pratiques de titrisation précoce ?
Larry Fink : Ce qui a vraiment changé Wall Street, ce sont les ordinateurs personnels. Avant cela, il n'y avait que des outils comme la calculatrice Monroe ou la HP-12C. En 1983, le département des prêts hypothécaires a été équipé de quelques ordinateurs, qui, selon les normes actuelles, semblent rudimentaires, mais nous ont permis de repenser comment intégrer les pools de prêts hypothécaires et de calculer leurs caractéristiques de flux de trésorerie.
Le traitement des données en temps réel a lancé le processus de titrisation en réorganisant les flux de trésorerie. À l'époque, de nombreux calculs étaient encore effectués manuellement, mais des produits dérivés tels que les swaps de taux d'intérêt ont vu le jour grâce à l'application de technologies au niveau des transactions. Wall Street a ainsi été complètement transformée.
L'opportunité importante de la création de BlackRock est que la technologie des vendeurs reste toujours en avance sur celle des acheteurs.
Leon Kalvaria : Quelle a été la leçon la plus inattendue que vous ayez apprise ? Quelles perspectives en avez-vous tirées qui ont pu façonner votre leadership ultérieur chez BlackRock ?
Larry Fink : Parlons de mon parcours professionnel, je suis devenu le plus jeune directeur général à 27 ans, j'ai rejoint le comité exécutif de l'entreprise à 31 ans, mais à 34 ans, je suis devenu insupportable à cause de mon arrogance.
À l'époque, la philosophie de l'équipe était uniquement applicable en période de profits. En 84-85, nous sommes devenus le département le plus rentable de l'entreprise, établissant même un record trimestriel. Cependant, au deuxième trimestre de 86, nous avons soudainement enregistré une perte de 100 millions de dollars. Cela a mis en lumière la nature du problème : en période de profits, on est célébré comme un héros, mais en période de pertes, 80% des gens ne soutiennent plus ; le soi-disant esprit d'équipe s'est complètement effondré.
J'ai tiré deux leçons profondes : la première est de penser que j'avais une équipe de premier plan et une compréhension du marché, mais de ne pas avoir évolué ma pensée avec le marché ; la deuxième est d'avoir été aveuglé par l'ambition de conquérir des parts de marché en rivalisant avec les frères Solomon. Lou a été licencié un an avant moi pour une erreur similaire, mais je n'en ai pas tiré de leçon.
Je n'ai jamais pu pardonner à l'entreprise d'avoir ajouté des capitaux à l'aveugle sans que je ne m'y oppose fermement ; nous manquions d'outils de gestion des risques, mais avons assumé des risques inconnus. Cette expérience d'échec est finalement devenue le terreau qui a permis à BlackRock de croître.
Leon Kalvaria : Qu'est-ce qui vous fait croire que l'entrepreneuriat peut réussir malgré la pression des doutes généralisés et des échecs personnels ?
Larry Fink : Cette expérience m'a effectivement fait perdre beaucoup de confiance. Bien que j'aie mis un an et demi à réorganiser ma carrière, j'ai reçu des offres de partenaires de plusieurs entreprises de Wall Street, mais j'avais toujours l'impression qu'il n'était pas approprié de suivre le même chemin. J'ai donc commencé à étudier la possibilité de me tourner vers le marché acheteur.
À l'époque, deux clients importants étaient prêts à investir pour m'aider à créer mon entreprise, mais je manquais de confiance pour me lancer seul, alors j'ai décidé de contacter Steve Schwarzman. First Boston avait levé le premier fonds pour Blackstone (d'un montant d'environ 545 millions de dollars), et grâce à nos relations avec les institutions d'épargne, j'ai aidé à compléter une partie de la levée de fonds.
Grâce à l'introduction de Bruce Wasserstein, j'ai fait la connaissance de Steve et Pete. Ils étaient très intéressés par l'idée que j'avais proposée, en fait, Steve croyait en moi plus que moi-même, et j'ai finalement été le quatrième partenaire de Blackstone.
Le week-end après ma démission, j'ai organisé une journée portes ouvertes chez moi, où environ 60 à 70 personnes étaient présentes pour discuter de mes nouveaux projets. J'ai dit directement à certaines personnes : "Après mon départ, vous pourrez en fait vous développer mieux." À l'époque, l'entreprise traversait une dissolution, certaines personnes partaient, d'autres restaient, mais cette franchise a permis à chacun de trouver un chemin plus adapté.
(III) Développement et importance de la technologie Aladdin
Leon Kalvaria : Quels ont été les principaux facteurs ayant conduit à la sélection de BlackRock pour fournir des conseils clés au gouvernement américain pendant la crise financière ? La technologie Aladdin a-t-elle constitué un avantage décisif en raison de son implantation précoce ?
Larry Fink : Parmi les huit personnes au début de l'entreprise, deux étaient des experts techniques. Nous avons investi 25 000 dollars pour acquérir un poste de travail SunSpark fraîchement lancé en 1988, ce qui nous a permis de développer de manière autonome des outils de gestion des risques chez BlackRock.
Dès le premier jour, la base de l'entreprise est le développement d'outils de gestion des risques, et la culture de BlackRock est profondément enracinée dans la technologie des risques.
En 1994, lorsque Kidder Peabody, une filiale de General Electric (GE), a fait faillite, nous avons proposé une solution d'assistance au PDG Jack Welch et au directeur financier Dennis Damerman grâce à notre relation de longue date avec GE. Bien que le consensus général était que Goldman Sachs serait engagé, nous avons obtenu le mandat grâce à notre système Aladdin, chargé de liquider ses actifs non performants.
Je déclare ne pas avoir besoin de frais de consultation, le paiement sera effectué après le succès. Après neuf mois d'opération, ce portefeuille d'actifs a finalement généré des bénéfices, et GE a finalement payé les frais de consultation les plus élevés de l'histoire.
J'espère que mon équipe d'investissement pourra s'affirmer grâce à son succès et à ses compétences, et j'espère qu'Aladdin pourra rivaliser avec quiconque et gagner. Nous avons décidé d'ouvrir le système Aladdin à tous les clients et concurrents.
En 2003, nous avons été confrontés à une crise financière. Grâce à notre relation de confiance avec le gouvernement américain et les organismes de réglementation, nous avons participé à plusieurs plans de sauvetage avec la même philosophie. Bear Stearns a été engagé ce week-end par JPMorgan (JP) pour analyser son portefeuille d'actifs ; vendredi et samedi, alors que j'assistais JP de manière urgente à l'évaluation des risques, j'ai été autorisé à rester en communication avec le ministère des Finances, Hack, et la Réserve fédérale, Tim.
Dimanche matin à six heures, Tim a appelé pour demander du soutien. J'ai répondu que je devais d'abord obtenir la permission de Jamie, le PDG de JPMorgan, avant de pouvoir passer au service gouvernemental. Pour accélérer le processus, nous avons été directement embauchés par le gouvernement américain.
Le ministre des Finances demande : « Les contribuables américains vont-ils perdre de l'argent en reprenant ces actifs ? » J'ai suggéré d'inclure le principal et les intérêts dans le calcul, car les actifs ont été fortement amortis et les taux d'intérêt sont très élevés, il est donc probable que les contribuables récupèrent leur argent.
Par la suite, nous avons été successivement engagés pour gérer la réorganisation d'AIG ainsi que la réponse à la crise des gouvernements britannique, néerlandais, allemand, suisse et canadien.
(Note: American International Group, abbreviated as AIG, translates to Groupe International Américain)
(Quatre) Quelle est l'intention de la déclaration annuelle aux actionnaires ?
Leon Kalvaria : Quelle est la philosophie créative centrale de votre lettre annuelle aux actionnaires que vous rédigez depuis 2012 ? Est-ce pour enregistrer des tournants clés, transmettre des insights aux investisseurs, ou pour faire une déclaration stratégique ?
Larry Fink : À l'exception de quelques thèmes clés, je n'ai jamais essayé de faire une déclaration en écrivant ces lettres. Si ce n'était pas pour l'acquisition de BGI en 2009, devenant ainsi la plus grande institution d'indices au monde, je ne me serais jamais lancé. À l'époque, nous assumions une grande responsabilité en matière de gestion d'actions, mais nous ne disposions que du droit de vote et non du droit de disposition.
Cela est conforme à la philosophie discutée par Warren, le cœur des premières lettres était précisément de promouvoir le "long-termisme", de réfléchir aux tendances à long terme pour les investisseurs à long terme. C'est là toute l'intention.
(Note : La lettre aux actionnaires de Larry Fink a été moquée par Leon Kalvaria comme étant d'une certaine manière la sœur de la lettre de Warren Buffett.)
(V) Les grandes tendances qui redéfiniront la gestion d'actifs à l'avenir
Leon Kalvaria : Selon vous, quelles grandes tendances vont remodeler vos futurs investissements et la gestion d'actifs ?
Larry Fink : Intelligence artificielle et tokenisation des actifs financiers. Aujourd'hui, lors d'un déjeuner avec un ancien ministre des Finances et ancien président de la banque centrale, il a avoué en privé que le secteur bancaire a été dépassé par la technologie dans de nombreux domaines.
Les pratiques innovantes de New Bank au Brésil s'étendent désormais au Mexique, et des plateformes numériques comme Trade Republic en Allemagne bouleversent également les traditions, ces cas illustrent le pouvoir de la transformation technologique. En combinant l'IA, comment la transformation de l'analyse des Big Data permet-elle de mieux comprendre son caractère disruptif, par exemple BlackRock a établi un laboratoire d'IA à Stanford en 2017, engageant une équipe de professeurs pour développer des algorithmes d'optimisation. Nous gérons 12,5 billions de dollars d'actifs et devons traiter une masse énorme de transactions, tandis que l'innovation technologique nous pousse à revenir à nos responsabilités fondamentales.
Leon Kalvaria : Comment ces outils seront-ils accessibles au grand public, tout en garantissant la transparence et la responsabilité, tout en maintenant l'avantage de BlackRock ?
Larry Fink : Les opérateurs à grande échelle en phase de développement précoce auront un avantage, ce qui me préoccupe pour l'ensemble de la société, les grandes institutions capables de supporter les coûts des technologies d'IA deviendront les leaders.
Mais lorsque l'IA de deuxième génération sera largement adoptée, l'avantage concurrentiel sera mis à l'épreuve. L'avantage actuel de BlackRock est en réalité bien supérieur à celui d'il y a un an et cinq ans. Nos investissements dans la technologie ont atteint une échelle massive, toutes les opérations reposent sur une architecture technologique, y compris le traitement des transactions, l'optimisation des processus, l'intégration des fusions et acquisitions et une plateforme technologique unifiée, dont l'ampleur dépasse largement la perception extérieure.
Leon Kalvaria :** Comment les trois grandes acquisitions dans le domaine des actifs privés (Prequin/HBS/Bio) redéfinissent-elles la configuration des allocations d'actifs des investisseurs sur le marché privé ?**
Larry Fink : Lors de la réunion des résultats d'aujourd'hui, il a réaffirmé l'importance d'une transformation continue. L'acquisition de BGI (y compris iShares) en 2009 avait suscité des interrogations sur le marché, mais la stratégie de « combinaison passive + active + concentration sur l'ensemble du portefeuille » a été validée avec succès - la taille d'iShares est passée de 3400 milliards de dollars à près de 50000 milliards de dollars.
En 2023, les activités de capital-investissement de BlackRock ont connu une croissance significative, avec des investissements dans les infrastructures atteignant une percée de 50 milliards de dollars, et un rapide développement du crédit privé. La demande des clients, dépassant les attentes, nous a incités à prendre des initiatives innovantes, avec une accélération de la fusion entre les fonds publics et privés. Les avancées technologiques favoriseront la libre allocation des actifs publics et privés, une tendance qui touchera tous les investisseurs institutionnels, y compris les plans 401k.
L'acquisition de Prequin ne coûte qu'un tiers de celle de ses concurrents, mais c'est un enjeu clé : en intégrant la plateforme d'analyse de fonds privés E-Front avec le système de fonds publics Aladdin, elle a construit une capacité de gestion des risques sur l'ensemble de la chaîne d'actifs publics et privés, facilitant l'intégration des portefeuilles et approfondissant le dialogue avec les clients.
Leon Kalvaria : Quelle est la situation actuelle des fonds de retraite ?
Larry Fink : Si vous pouvez gagner 50 points de base sur 30 ans, sur le marché privé à long terme, votre rendement dépassera ce chiffre, sinon le risque de liquidité ne vaut pas la peine d'être pris. En fin de compte, votre portefeuille peut augmenter de 18 %.
Il y a quatre mois, BlackRock a organisé un sommet sur les retraites à Washington, auquel ont participé 50 membres du Congrès et le président de la Chambre des représentants lors d'un dîner. En tant que gestionnaire des plans de retraite du gouvernement fédéral, nous gérons 50 % des fonds liés aux retraites parmi 12,5 billions de dollars d'actifs.
(VI) Relations et impacts stratégiques avec les leaders mondiaux
Leon Kalvaria :** Lorsque des dirigeants mondiaux vous demandent des conseils personnels sur des questions financières et géopolitiques, comment combinez-vous vos connaissances en investissement avec l'évaluation des risques géopolitiques ?**
Larry Fink : Établir une relation de confiance est fondamental. Depuis 2008, les gouverneurs des banques centrales et les ministres des Finances des différents pays ont pris l'habitude de discuter en profondeur avec moi, toutes les conversations se déroulant uniquement dans le bureau. Bien qu'aucun accord de confidentialité formel n'ait été signé, la confiance, comme dans mes échanges avec les PDG, repose sur le fait que les discussions ne doivent jamais être divulguées. Ces conversations portent toujours sur des questions substantielles, je ne suis pas toujours dans le vrai, mais mes points de vue doivent être basés sur l'histoire et les faits.
Leon Kalvaria : Vous avez été mentor de nombreux leaders pendant longtemps, ce canal de communication unique est vraiment rare.
Larry Fink : L'essence de l'industrie de la gestion d'actifs est axée sur les résultats. Nous ne gagnons pas d'argent grâce à la rotation des fonds ou au volume des transactions, mais nous nous appuyons sur des résultats concrets. Nous sommes profondément impliqués dans les systèmes de retraite mondiaux (le troisième plus grand gestionnaire de retraite au Mexique, la plus grande société de gestion de retraite étrangère au Japon, le plus grand gestionnaire de fonds de retraite au Royaume-Uni), c'est pourquoi nous restons toujours concentrés sur les questions à long terme.
Cette influence est irremplaçable, elle repose sur des années de confiance. Je vais rencontrer activement les nouveaux dirigeants de divers pays (comme Claudia au Mexique, et Kiel en Allemagne) avant leur prise de fonction, afin d'assurer une communication fluide, ce qui illustre notre valeur unique.
Leon Kalvaria :** Lorsque vous réfléchissez à votre carrière professionnelle récente, qui sont vos mentors et influenceurs ?**
Larry Fink : Lors de son introduction en bourse en 1999, la capitalisation boursière de BlackRock n'était que de 700 millions de dollars. Nous avons attiré des administrateurs expérimentés comme le PDG de Merrill Lynch, Dave Kamansky, et Dennis Damerman de General Electric. Le conseil d'administration a toujours été notre pilier central. Lors de l'acquisition de Merrill Lynch Investment Management, nous sommes passés d'une institution de revenu fixe américaine à une entreprise opérant dans 40 pays à l'échelle mondiale, période durant laquelle j'ai régulièrement discuté des modèles de gestion avec les administrateurs.
Aujourd'hui, le conseil d'administration reste crucial, le PDG de Cisco, Chuck Robbins, fournit des perspectives techniques, et l'ancien PDG d'Estée Lauder, Fabrizio Freda, apporte son expertise en marketing. Ces experts de divers domaines me poussent à continuer de compter sur le conseil d'administration pour stimuler le développement.
(VII) Session de questions du public
Q : Comment l'intelligence artificielle va-t-elle remodeler les paradigmes d'investissement futurs ? Pensez-vous que les différentes stratégies d'investissement (investisseurs individuels et institutionnels) vont évoluer ? Quelles seront les tendances de développement futures ?
Larry Fink : Chaque investisseur doit rechercher des informations que le marché n'a pas encore pleinement reconnues, les informations traditionnelles (anciennes nouvelles) peinent à générer des rendements excessifs. L'intelligence artificielle génère des insights uniques en analysant des ensembles de données différenciés, notre équipe systématique d'actions a surperformé le marché pendant 12 ans, sa stratégie d'investissement thématique basée sur des algorithmes d'IA et de grandes données a battu 95 % des sélectionneurs d'actions fondamentales au cours de la dernière décennie.
Mais c'est comme le baseball, maintenir un taux de frappe de 30 % est déjà très difficile, atteindre cet objectif pendant cinq années consécutives est encore plus rare. Seuls quelques investisseurs peuvent continuer à gagner. La plupart des investisseurs fondamentaux ont des rendements médiocres après déduction des frais, c'est précisément le cœur du déclin de l'industrie de la gestion active. Si l'investissement actif était vraiment efficace, les ETF ne seraient jamais apparus.
Les valeurs boursières des entreprises de gestion d'actifs traditionnelles sont moroses, de nombreux concurrents cotés en 2004 n'atteignant qu'une capitalisation de 5 à 20 milliards de dollars, tandis que BlackRock s'élève à 170 milliards, en raison de leur incapacité à investir dans la mise à niveau technologique. L'écart entre nous et les agents traditionnels continuera de se creuser.
Leon Kalvaria : Quel est le risque de cygne noir le plus sous-évalué sur le marché actuel ? Si la croissance économique américaine ne peut pas maintenir 3 % (même avec une inflation maîtrisée), quelles crises systémiques cela pourrait-il déclencher ?
Larry Fink : Si la croissance économique américaine ne peut pas maintenir 3 %, le problème du déficit écrasera le pays.
En 2000, le déficit était de 8000 milliards de dollars, et 25 ans plus tard, il a grimpé à 36 000 milliards et continue de se détériorer. Il n'y a qu'en maintenant une croissance de 3 % que l'on pourra contrôler le ratio de la dette/PIB. Mais le marché en doute. Le risque plus profond réside dans :
20 % des obligations américaines sont détenues par des étrangers. Si la politique tarifaire entraîne un isolement, la quantité de dollars détenus pourrait diminuer ;
Le développement des marchés de capitaux locaux dans plusieurs pays (comme BlackRock levant 2 milliards en Inde, et l'Arabie Saoudite lançant son activité MBS) entraîne une rétention des économies locales et affaiblit l'attrait des obligations américaines;
3.Les stablecoins et la numérisation des monnaies pourraient réduire le rôle mondial du dollar.
La solution réside dans la libération du capital privé et la simplification des processus d'approbation. Des pays comme le Japon et l'Italie sont également confrontés à une crise de déficit provoquée par une faible croissance.
Bien que le secteur du crédit privé puisse connaître des événements de cygne noir, un taux d'appariement plus élevé détermine que le risque systémique des marchés de capitaux actuels est inférieur aux années précédentes. Tant que les actifs et les passifs sont appariés et que le désendettement est en cours, les pertes ne se propageront pas en une crise systémique.
(VIII) Pourquoi Larry a-t-il changé d'attitude envers les actifs numériques ?
Leon Kalvaria : Quels sont les facteurs clés derrière l'évolution de votre position sur les actifs numériques (en particulier les stablecoins) ? Votre point de vue a-t-il changé en raison de la vitesse à laquelle d'autres institutions adoptent ce domaine ?
Larry Fink : J'ai sévèrement critiqué le bitcoin lors d'une discussion avec Jamie Dimon, le qualifiant de "monnaie du blanchiment d'argent et du vol", c'était mon point de vue en 2017.
Mais la réflexion et la recherche menées pendant la pandémie ont changé ma perception : une femme afghane utilise le bitcoin pour verser des salaires aux travailleuses interdites d'emploi par les talibans. Le système bancaire est sous contrôle, tandis que les cryptomonnaies deviennent une issue.
Je réalise progressivement que la technologie blockchain derrière le Bitcoin a une valeur irremplaçable. Ce n'est pas une monnaie, mais un "actif de peur" face aux risques systémiques. Les gens le détiennent par crainte pour la sécurité nationale et la dévaluation monétaire, bien que 20% du Bitcoin appartienne à des détenteurs illégaux en Chine.
Si vous ne croyez pas à l'appréciation des actifs au cours des 20 à 30 prochaines années, pourquoi investir ?
Le Bitcoin est justement une couverture contre un avenir incertain, un environnement à haut risque et en rapide évolution exige de nous un apprentissage continu.
(IX) Les principes de leadership de Larry
Q : Quels sont vos principes fondamentaux de leadership ? En particulier, comment maintenir la cohérence du leadership face à des changements radicaux dans l'industrie et la nécessité d'ajuster les stratégies de manière flexible ?
Larry Fink : Il faut s'engager à apprendre chaque jour, la stagnation signifie reculer. Diriger une grande entreprise n'a pas de "bouton pause", il faut donner le meilleur de soi-même ; pour devenir un leader, il faut sans cesse se remettre en question et exiger les mêmes standards de son équipe. J'exerce ce métier depuis cinquante ans et je m'efforce encore aujourd'hui d'être dans mon meilleur état chaque jour.
En fin de compte, seulement en s'investissant pleinement et totalement, on peut continuer à avoir le droit de dialogue et le pouvoir de parole dans l'industrie. Ce droit doit être conquis chaque jour par la force, il n'est en aucun cas acquis.