La stratégie de l'économie grise des grandes sociétés commerciales japonaises : ne pas intervenir directement dans la gestion des retraites, mais capter l'argent au sommet de la chaîne industrielle (5 leçons pour les entreprises chinoises)

Texte | Finances Silver Hair

Le vieillissement de la population au Japon est l’un des exemples les plus sévères au monde.

Ce qui l’accompagne, c’est un marché de la retraite vaste et mature — doté à la fois d’un caractère quasi-public sous l’égide des politiques sociales, et d’un potentiel commercial énorme. Ici, se mêlent des logiques politiques et économiques : d’un côté, un service quasi-public avec des règles strictes, de l’autre, des opportunités d’affaires considérables. En tant que “coussinet” de l’économie japonaise, les cinq grandes sociétés commerciales intégrées — Mitsubishi, Mitsui, etc. — disposent d’avantages absolus en capital, réseau mondial et ressources intégrées. Logiquement, elles devraient être les acteurs principaux de cette mer bleue.

Mais un phénomène étrange apparaît : en scrutant toutes les informations publiques, il est presque impossible de trouver une seule société commerciale intégrée qui investisse, construise et exploite à grande échelle des maisons de retraite ou des établissements de soins.

Elles ne sont pas absentes, mais choisissent délibérément de “reculer” — en évitant d’être directement “opérateurs” pour les personnes âgées, et en devenant plutôt des “facilitateurs” de l’écosystème de la industrie du vieillissement.

Ce choix, “agir ou ne pas agir”, cache une logique commerciale très lucide. Aujourd’hui, nous analysons la stratégie de déploiement dans la retraite des cinq grandes sociétés commerciales japonaises, et surtout, ce que cette approche peut apporter comme enseignements concrets aux entreprises chinoises qui entrent dans la secteur de la retraite.

Commençons par comprendre : pourquoi ces cinq grandes sociétés évitent-elles l’exploitation directe des services pour personnes âgées ?

Pour saisir cette “retrait stratégique” rationnelle, il faut d’abord analyser la logique sous-jacente de deux acteurs clés : quelle est la capacité centrale des sociétés commerciales japonaises ? Et quelles caractéristiques incontournables possède l’industrie de la retraite au Japon ?

Comprendre ces deux points permet de comprendre pourquoi elles évitent activement la secteur de l’exploitation.

Beaucoup considèrent encore les sociétés commerciales japonaises comme des “commerçants” — achetant et vendant des marchandises, en réalisant des marges. Mais en réalité, elles ont déjà dépassé le simple commerce pour devenir des groupes transnationaux géants, combinant commerce, investissement, finance, logistique et gestion de projets.

Leurs capacités clés se concentrent sur quatre aspects :

1. La double dynamique “Commerce + Investissement” : elles ne se limitent pas à la vente de produits, mais investissent dans des maillons clés de la chaîne industrielle pour contrôler les ressources et stabiliser la supply chain. Par exemple, Mitsubishi investit dans le projet de GNL au Brunei, liant étroitement production d’énergie et commerce.

2. Un réseau mondial d’informations : leurs filiales à travers le monde leur permettent de capter en temps réel l’offre, la demande, les tendances technologiques et les politiques, ce qui constitue leur principal atout décisionnel.

3. Des capacités financières et de gestion des risques puissantes : comparables à des banques d’investissement, elles peuvent financer de grands projets et faire face aux risques liés à l’exploitation transnationale.

4. La capacité d’intégration industrielle : elles excellent à “organiser” en rassemblant des ressources de différents secteurs, pour développer des projets et ouvrir des marchés. Lorsqu’elles aident les PME japonaises à “sortir à l’étranger”, elles jouent un rôle indispensable.

Plus important encore, leur avantage central réside dans leur concentration à long terme sur le secteur B2B, à grande échelle et standardisé — elles sont expertes dans “les grandes affaires”, pas dans le “détail”.

Après avoir compris ces atouts, il est plus clair de voir la situation de l’industrie de la retraite au Japon, et pourquoi il existe une “mismatch” entre ces deux mondes.

Le développement de la retraite au Japon est marqué dès le départ par une forte empreinte politique, profondément imbriquée dans la logique commerciale. Quatre caractéristiques majeures expliquent ses barrières à l’entrée élevées :

1. L’assurance dépendance est le pilier central. La loi sur l’assurance dépendance de 2000 détermine la logique de rentabilité : la majorité des revenus des établissements de retraite provient des remboursements de l’assurance dépendance. Cela confère à ce secteur une forte dimension quasi-publique, avec des prix et standards strictement régulés par l’État. Il est presque impossible de faire des marges élevées en fixant librement les prix.

2. La gestion opérationnelle et la main-d’œuvre sont prioritaires, avec des marges faibles. La prestation de services pour personnes âgées est une industrie à forte intensité de main-d’œuvre, dont le coût est le plus important. Or, le Japon fait face à une grave pénurie de personnel soignant. Cela oblige à une gestion très fine, humaine, avec des investissements importants, mais la rentabilité reste faible.

3. La “proximité” des services est essentielle, difficile à reproduire. Le Japon a développé trois grands modèles : domicile, communauté, établissement. Il existe aussi des services de jour, de soins pour la démence, etc. La clé est la “localisation” — une intégration profonde dans la communauté, avec des ressources médicales locales. Ce type de service “sur-mesure” ne peut pas être standardisé ou reproduit en masse comme un produit industriel.

4. La participation est plurielle, non monopole. Le marché japonais n’est pas dominé par de grands conglomérats, mais par des groupes médicaux, des compagnies d’assurance, des sociétés immobilières — qui s’appuient sur leur cœur de métier. Par exemple, Sompo Holdings, en acquérant des acteurs, devient l’un des plus grands opérateurs de services pour personnes âgées, formant un cercle “assurance + service”.

Comparer la capacité de grande échelle des sociétés commerciales avec la gestion fine de l’industrie de la retraite, la réponse est évidente : elles n’opèrent pas directement des établissements pour personnes âgées, non pas par manque d’opportunités, mais parce qu’elles savent que ce n’est pas leur “champ d’avantage”. En réalité, il existe trois “mismatches” fondamentaux :

1. Mismatch du modèle économique : les sociétés commerciales excellent dans la gestion globale, à grande échelle, standardisée, de ressources et de financements. La gestion de la retraite, elle, requiert une approche locale, fine, personnalisée — leur organisation est conçue pour “faire du gros”, pas pour “faire du détail”.

2. Mismatch des attentes de rentabilité : elles ont l’habitude de réaliser de forts profits dans l’énergie ou les matières premières, mais l’investissement dans la retraite est long, peu rentable, soumis à des politiques strictes. Cela ne les motive pas. De plus, la pénurie de personnel, les risques opérationnels liés aux incidents, sont très différents des risques macroéconomiques qu’elles gèrent habituellement.

3. Mismatch des capacités clés : leur réseau mondial, leur expertise commerciale et financière ne sont quasiment pas mobilisables dans la gestion quotidienne d’un établissement. La réussite d’un établissement dépend de soins professionnels, de maîtrise des coûts et de réputation locale, pas de prix internationaux du minerai ou de fluctuations financières mondiales.

Ces trois “mismatches” expliquent leur choix rationnel : renoncer à l’exploitation directe, et jouer plutôt un rôle périphérique ou de soutien — en étant “facilitateurs” de la silver economy, plutôt que “gestionnaires” d’établissements. En fonction de leur ADN, elles ont aussi tracé des trajectoires différenciées.

Les stratégies différenciées des cinq grandes sociétés

Bien qu’elles évitent toutes la gestion directe, ces sociétés ne sont pas absentes du secteur de la retraite. Au contraire, elles exploitent leurs atouts fondamentaux pour adopter des stratégies très différentes.

Mitsubishi : du “ médical” au “soutien en coulisses” de la retraite

La stratégie de Mitsubishi est claire : éviter la gestion directe, se concentrer sur leur domaine de compétence — la santé et la médecine — et étendre leur rôle à l’appui de la filière retraite, en devenant un “prestataire de services spécialisé”.

Trois axes principaux :

1. Transmettre leur expérience en gestion hospitalière. Mitsubishi a une longue expérience dans la gestion hospitalière, notamment en Chine, avec des joint-ventures avec China National Pharmaceutical Group, ou avec Honghe Renai Medical, filiale de Lenovo. Leur mode consiste à exporter leur savoir-faire en gestion médicale vers les établissements de retraite.

2. Fournir des équipements médicaux et de bien-être — “fournisseur + loueur”. C’est leur contact direct avec la retraite : ils disposent d’un secteur dédié, pour l’achat, la location et la vente d’équipements médicaux, de lits de soins, de fauteuils roulants, etc. Avec un modèle léger en actifs, à rotation rapide, ils exploitent leur avantage en commerce, logistique et leasing. Ils ne s’adressent pas directement aux personnes âgées, mais à des milliers d’établissements et de familles, comme un “fournisseur d’armes” de la chaîne industrielle.

3. Intégrer la chaîne d’approvisionnement pharmaceutique. En utilisant leur réseau mondial, ils participent à la R&D, à la distribution et à la gestion de la supply chain pharmaceutique, pour soutenir tout le système médical et de soins.

D’ici 2026, Mitsubishi concentrera ses efforts sur trois axes : renforcer ses investissements dans la technologie médicale (télémédecine, IA), développer ses marchés de santé à l’étranger (notamment en Chine), et construire une plateforme intégrée “médicaments, dispositifs, technologies” pour fournir une solution globale aux établissements de santé et de soins.

Mitsui + Sumitomo : par la “finance”, lier assurance et immobilier

L’approche de Mitsui et Sumitomo met en avant leur force de “synergie de groupe” — elles ne gèrent pas directement, mais s’appuient sur leur secteur financier pour impulser une stratégie “financement + assurance + immobilier”.

Déjà dans les années 1990, Mitsui Sumitomo Insurance Group (MS&AD) a créé une filiale dédiée, proposant des maisons de retraite payantes, des soins à domicile, etc. — un modèle typique “assurance + services pour personnes âgées”, semblable à celui de Sompo.

Trois axes principaux :

1. La boucle “assurance + services” : en gérant des résidences et réseaux de services, elles assurent un revenu stable, tout en offrant à leurs clients assurance et services complémentaires — gestion de la santé, prévention, soins de longue durée — renforçant la fidélité.

2. Investir dans l’immobilier pour la retraite (REITs). Même si peu de preuves directes existent, les infrastructures pour personnes âgées, à revenu stable, attirent fortement les investisseurs institutionnels. Mitsui, Sumitomo, et leurs filiales financières sont probablement parmi les principaux investisseurs ou gestionnaires de REITs spécialisés dans la retraite, leur permettant de profiter de la valorisation des actifs sans gérer directement.

3. Soutenir la chaîne de valeur par le financement. La banque Sumitomo Mitsui (SMBC) et autres institutions financières offrent des financements aux acteurs de la filière, pour soutenir le développement de l’écosystème.

D’ici 2026, leur stratégie continuera à exploiter leur avantage financier : étendre “l’assurance + services” (fusions/acquisitions de petits opérateurs), innover avec des produits financiers (retraite, hypothèque inversée), et déployer une allocation mondiale d’actifs pour la retraite, notamment en Asie du Sud-Est.

Itochu : axé sur “la consommation”, exporter l’expérience japonaise en Chine

La différence majeure d’Itochu réside dans son “ ADN consommation” — forte dans le textile, l’alimentation, la distribution — et son orientation vers le marché extérieur, notamment la Chine.

Son approche est particulière : ne pas faire “soins” ni “médical”, mais se concentrer sur “la consommation senior” et “la connexion de ressources”.

Deux stratégies principales :

1. Commercialiser des “produits de consommation pour seniors”. En s’appuyant sur ses forces dans le textile, l’alimentation et la distribution, Itochu développe ou distribue des produits adaptés aux personnes âgées — vêtements faciles à enfiler, aliments santé, appareils intelligents simples, équipements de bien-être sûrs — en phase avec son ADN de commerçant.

2. Servir d’“intermédiaire” dans la coopération sino-japonaise. Son focus est clairement tourné vers l’étranger, surtout la Chine — avec des échanges avec des entreprises comme Neusoft, pour le commerce de produits de consommation pour seniors, l’introduction de technologies japonaises, la formation de talents. Elle ne fournit pas directement des services, mais exporte des produits, technologies et expériences japonaises, en tirant parti de son réseau et de ses informations.

D’ici 2026, Itochu prévoit de renforcer trois axes : créer une plateforme de coopération sino-japonaise dans la retraite (filiale ou division conjointe), investir dans des startups technologiques pour la retraite à l’étranger, et exporter des solutions de mode de vie japonais pour la retraite (non seulement produits, mais aussi planification communautaire, gestion de la santé).

Marubeni : “technologie + produits” pour cibler directement les enjeux clés

Marubeni a une approche très ciblée : s’attaquer directement à la problématique principale du secteur japonais de la retraite — la pénurie de main-d’œuvre — en combinant “technologie + produits”.

Deux axes principaux :

1. Investir dans des solutions technologiques pour la prise en charge. En partenariat avec Konica Minolta, ils ont créé “Konica Minolta QOL Solutions”, pour digitaliser et améliorer la qualité et l’efficacité des soins — capteurs pour surveiller l’état des personnes âgées, logiciels d’optimisation des plannings, etc. Marubeni ne se contente pas d’investir, elle utilise aussi son réseau client (hôpitaux, centres de soins) pour promouvoir ces solutions, en tant que fournisseur de technologie B2B.

2. Développer le secteur des aliments santé pour seniors. Sa filiale alimentaire conçoit des “repas thérapeutiques” et “repas de soins souriants”, adaptés à la déglutition, aux besoins nutritionnels et à la santé spécifique des seniors. Ces produits sont déjà présents dans les hôpitaux, centres de soins et à domicile. C’est une démarche de produit, exploitant ses atouts dans l’approvisionnement, la fabrication et la distribution.

D’ici 2026, Marubeni poursuivra dans la voie “technologie + produits” : construire une gamme de solutions “santé intelligente” (robots de soins, dispositifs portables), élargir la gamme d’aliments fonctionnels, et devenir un intégrateur “Age-Tech”, en regroupant des technologies innovantes pour offrir des services complets aux grands groupes de retraite.

À l’avenir, le rôle des sociétés commerciales intégrées dans la retraite ressemblera davantage à celui de “super-connecteurs” et “d’incubateurs industriels” : par investissements stratégiques, elles soutiendront la croissance de startups technologiques et de services, puis, via leur réseau mondial, les aideront à se développer à l’international, pour dominer la chaîne de valeur.

Ces pratiques éprouvées peuvent aussi offrir de précieux enseignements aux entreprises chinoises qui entrent dans la course à la retraite.

5 conseils pour les entreprises chinoises : trouver la bonne niche, plutôt que de suivre aveuglément

Les “choix et abandons” des sociétés commerciales japonaises offrent une leçon essentielle aux entreprises chinoises : l’opportunité dans la secteur de la retraite ne réside pas dans la gestion opérationnelle à tout prix, mais dans une position stratégique basée sur leurs forces. Leur logique d’organisation mérite d’être étudiée et adaptée par les entreprises chinoises.

Voici cinq recommandations ciblées, inspirées de l’expérience des sociétés commerciales, pour différentes typologies d’entreprises chinoises.

1. Grandes entreprises intégrées : apprendre à “organiser l’industrie”, pas à “exécuter”

Principale leçon : s’inspirer des sociétés commerciales japonaises, en créant des plateformes et un écosystème, plutôt qu’en gérant directement.

Conseils précis :

• Se positionner comme “organisateur industriel” : utiliser le capital, les terrains, la marque, les relations avec le gouvernement pour bâtir une plateforme de la retraite — par exemple, créer un fonds d’investissement dédié, pour financer des équipes d’exploitation, des startups technologiques, des fournisseurs de produits, en restant “investisseur” plutôt qu’“opérateur”.

• Intégrer les ressources internes : coordonner les activités immobilières, financières, médicales, de gestion, hôtelières, pour former un écosystème cohérent — immobilier pour les bâtiments, finance pour les produits, médical pour le support, gestion pour les services, en maximisant la synergie du groupe.

• Abandonner la gestion opérationnelle : confier la gestion des soins et services à des équipes spécialisées ; la société mère se concentre sur la stratégie, l’allocation des ressources et la supervision des investissements, évitant ainsi ses faiblesses opérationnelles.

2. Entreprises immobilières : passer de “vente de logements” à “gestion d’actifs et services”

Principale leçon : exploiter l’avantage “espace”, en combinant actifs lourds et actifs légers, pour créer une boucle “investissement-financement-gestion-retour”.

Conseils précis :

• Se concentrer sur “immobilier + retraite” : développer des résidences haut de gamme, des CCRC, des appartements pour seniors, en faisant de l’espace leur principal atout.

• Combiner actifs lourds et actifs légers : construire des propriétés, puis créer des sociétés de gestion légère, en collaborant avec des prestataires de soins, de restauration, etc., pour générer des revenus via loyers, frais de gestion, plus-value.

• Explorer le modèle REITs : transformer des projets matures en fonds de placement immobilier cotés, pour réaliser une gestion intégrée “investir, financer, gérer, sortir” et assurer une croissance durable.

3. Entreprises technologiques : apprendre de Marubeni, devenir “facilitateurs B2B”

Principale leçon : éviter la compétition directe avec le marché grand public, et se concentrer sur la résolution des besoins B2B, en utilisant la technologie pour réduire les coûts et améliorer l’efficacité.

Conseils précis :

• Approfondir les besoins B2B : développer des systèmes SaaS, capteurs IoT, IA pour la prévention des chutes, robots de soins, pour répondre aux défis des établissements de retraite.

• Créer une plateforme ouverte : ne pas se limiter à vendre un seul produit, mais bâtir une plateforme intelligente, intégrant plusieurs fournisseurs et services, pour offrir une solution globale.

• Valoriser les données : dans le respect des règles, collecter et analyser les données de santé et de comportement des seniors, pour des services personnalisés, des produits d’assurance, ou des prévisions de consommation.

4. Institutions financières d’assurance : apprendre “assurance + services”, devenir “gestionnaire de santé et de patrimoine”

Principale leçon : la nature à long terme des fonds d’assurance s’accorde parfaitement avec la longue durée de vie dans la retraite. L’objectif est de créer un “cycle client-capital-service” intégré.

Conseils précis :

• Accélérer le déploiement des services : par création, acquisition ou participation, acquérir rapidement des capacités de services de qualité et un réseau physique — l’assurance étant un investissement à long terme, et la gestion de la retraite générant des revenus stables, leur alliance est naturelle.

• Lier produits et services : développer des produits d’assurance liés à la retraite, comme l’assurance dépendance ou la retraite, avec des droits d’accès à des résidences ou des services, pour former un cercle vertueux.

• Se transformer en “gestionnaire de santé globale” : passer d’un simple payeur à un “gestionnaire de la santé et du patrimoine” tout au long de la vie du client — en intégrant la prévention, la gestion des maladies, la réadaptation, pour renforcer la fidélité et la valeur client.

5. Entreprises de produits de consommation / fabrication : créer des “produits adaptés aux seniors”, exploiter le marché de la silver economy

Principale leçon : la consommation pour seniors est un marché bleu océan — il faut sortir de l’idée que “produits pour vieux = produits bon marché”, et faire des produits précis et adaptés.

Conseils précis :

• Cibler des niches : investir dans la R&D pour développer des produits répondant aux caractéristiques physiologiques et psychologiques des seniors — vêtements faciles à enfiler, aliments santé, appareils simples, équipements de sécurité.

• Innover dans les canaux : éviter la dépendance aux circuits traditionnels, collaborer avec des résidences, des universités pour seniors, des plateformes en ligne, pour atteindre efficacement cette clientèle.

• Construire une marque émotionnelle : la consommation senior ne se limite pas à la fonction, mais touche aussi à l’émotion — créer une marque chaleureuse, attentive, pour gagner la confiance et la fidélité des personnes âgées.

Conclusion : La meilleure économie silver hair est celle “qui agit ou qui sait s’abstenir”

En observant les pratiques des cinq grandes sociétés commerciales japonaises dans la retraite, on voit qu’elles n’ont jamais suivi aveuglément les tendances populaires, mais ont toujours choisi leur positionnement avec “savoir agir ou s’abstenir”. C’est cette lucidité qui constitue la plus grande leçon pour les entreprises chinoises. Dans un secteur aussi “chaleureux” et “professionnel”, l’opportunité ne consiste pas à faire tout ce qui est à la mode, mais à “savoir faire des choix et se positionner clairement”.

Après tout, la retraite n’est pas une activité pour “gagner vite”, mais une démarche de “long terme” — trouver le bon secteur est plus important que de se lancer à tout prix dans la course.