El nuevo CEO de Target presenta un plan de $6 mil millones para revitalizar 'Tarzhay'

Si sintonizaste el martes en el día de inversionistas de Target, durante el cual el nuevo CEO de la cadena, Michael Fiddelke, y sus principales colaboradores presentaron su plan para devolver al minorista a la senda del crecimiento, probablemente notaste un tema recurrente: la evitación de la comunicación directa por parte de la dirección de Target en los últimos años había permitido que los problemas se agravaran, provocando que perdiera terreno frente a otros minoristas, y eso tenía que terminar.

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“Solíamos ser fuertes y pioneros,” dijo Fiddelke, quien asumió como CEO el 1 de febrero, a los inversionistas en la sede de Target en el centro de Minneapolis. “No lo hemos sido en los últimos años.”

Su evaluación fue clara: Target ha perdido su rumbo y, en cierta medida, su identidad. La cadena, cariñosamente apodada “Tarzhay” por su mercancía de estilo asequible y chic, reportó el lunes su cuarto trimestre consecutivo de ventas comparables en declive, aunque pronosticó un crecimiento en ventas netas del 2% para 2026.

Por modesto que sea, ese crecimiento sería un alivio muy necesario para Target, que en los últimos tres años ha tenido dificultades para aumentar sus ventas, ya que los consumidores se resistían a lo que percibían como precios elevados. Los clientes también estaban descontentos con las tiendas desordenadas, con poca personal, con un servicio irregular y con estantes mal surtidos. Quizás lo más preocupante es que la mercancía divertida, atractiva pero no esencial, que le había ganado legiones de seguidores, simplemente no estaba llegando de manera constante como antes.

Fiddelke, un veterano de 23 años en la empresa que ha sido jefe de operaciones y finanzas de Target, dijo a Fortune en una entrevista que la clave para sacar a Target de su estancamiento es un cambio en la cultura y en la comunicación.

“Solo necesitamos ser muy claros sobre quiénes somos,” afirmó. “En los últimos años, no siempre hemos hecho el mejor trabajo.”

Fiddelke dijo a los inversionistas que el plan de 6 mil millones de dólares para revitalizar el negocio en 2026 traería los cambios más significativos que la compañía ha visto en una década.

Los ejecutivos mostraron a analistas y periodistas maquetas de las mejoras en proceso: Target ampliará su área de alimentos y su marca Good & Gather, que actualmente es una etiqueta de tienda valorada en 4 mil millones de dólares. Comenzará a vender flores frescas. En el área de ropa, Target planea tomar ideas de los minoristas de moda rápida y usar tecnología para monitorear las conversaciones en redes sociales y reaccionar más rápidamente a las tendencias. Remodelará su sección de artículos para el hogar y añadirá mercancía en áreas de moda, mientras reducirá las selecciones para ser más enfocado. Además, Target aumentará el personal en las tiendas para garantizar un mejor servicio al cliente.

Hace unos 10 años, Target enfrentaba problemas similares: demasiados estantes vacíos por problemas en la cadena de suministro, mercancía que no lograba captar la atención, y una cultura aislada en la que los ejecutivos no eran sinceros sobre los problemas, lo que permitía que estos se agravaran.

El ex CEO y actual presidente ejecutivo de Target, Brian Cornell, sacó a la compañía de esa crisis con movimientos importantes como cerrar su división en Canadá, renovar las marcas propias de Target y gastar miles de millones en modernizar las tiendas, entre otros esfuerzos.

Luego llegó la pandemia, que trajo nuevos problemas, aunque al principio generó un crecimiento enorme—los ingresos aumentaron casi un 20% en 2020. Pero mantener ese ritmo sobrecargó a la empresa. Target perdió de vista lo que la diferenciaba de Walmart, Ulta Beauty y Amazon. Además, no ayudó que Target luego retrocediera en su apoyo a iniciativas de diversidad e inclusión que buscaban mayor representación de minorías en la empresa y entre sus proveedores, y que de manera torpe cambió su postura respecto a exhibir mercancía relacionada con eventos como el mes del orgullo LGBTQ, bajo presión de activistas de derecha, lo que enfureció a consumidores de todo el espectro político.

Dado el liderazgo de Fiddelke en el período previo y durante la actual crisis de Target, un analista preguntó por qué los inversionistas deberían confiar en que puede devolver a Target a la gloria. Fiddelke resaltó su conocimiento institucional y su profunda comprensión de la marca y sus operaciones. “Saber quiénes somos como empresa es nuestra verdadera ventaja,” dijo al analista. “Entender cómo funcionan las palancas del negocio y cuándo Target está en su mejor momento.”

Prometió mejorar la comunicación y la franqueza: “Lidero con mucha sinceridad,” dijo a Fortune. “Creo firmemente que no puedes resolver un problema del que no hablas, y trato de crear una cultura donde esa sea la forma en que evaluamos el negocio como equipo.”

Ya está dando frutos, afirmó Fiddelke: “Hay un poco de ese carácter que necesitamos recuperar. Eso no sucederá de la noche a la mañana, pero puedo verlo aparecer, y el equipo ya está empezando a adaptarse a los cambios.”

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